第五章
在制定企业战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标时,这些目标之间的关系应该按照上面的”企业目标制定过程”,从上到下地认识这些关系。短期战术目标应服从，并与企业总体目标保持一致，而经营单位目标则需要与企业目标保持一致，职能目标和个人目标都要与企业的长期和短期目标保持一致、利益相关，并且这些都要与企业的战略使命相符合。这些目标从上到下，从宏观到微观，从思想性、指导性计划原则到具体任务和数量财务等指标的建立，层层相关，相互一致，方向一致，使得企业全体员工能够心想一致，劲使得一致，获得一加一大于二的战略结果。
企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。这些也是企业各级员工需要认识到的问题。只有这样，企业各级各层目标无论变化与否，都能够充分理解，在战略思想和战略行动上一致起来，使企业始终能够获得经济和社会效益两方面的利益。
第五章
1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？
答：企业实施稳定发展战略，应该注意其具有的一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
一般说来，奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务（但仅在广泛的市场研究之后才做出），或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。
*发展战略应注意的问题是其具有的风险。德鲁克曾警告说，发展就是一种冒险。公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。因此，在追寻发展战略之前，管
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第五章
理人员应当问一问自己下面的三个问题：公司的财力资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？政府的法规是否允许公司遵循这一战略？
---采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。 ---值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面，及其由此而产生的问题。
---纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在： （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。
（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
---公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。
多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。
*防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。
---在企业实施抽资转向战略时，应该注意下列情况下的一些问题：
A.企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。B.企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。C.企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。D.如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。E.公司如减产该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。F.企业的某领域不是公司经营中的主要部分。
---在实施调整战略，采取措施和行动时，可注意下面一些问题：
A．更换高层和较低层的管理人员；B.削减资本支出；C．实行决策集中化以控制成本；
D．减少新人员的录用；E．减少广告和促销支出；F．一般性的削减支出，包括解雇一些人员；G．强调成本控制和预算；H．出卖一些资产；I．加强库存控制；J.催收应收帐款。
---实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。应注意的问题有下列三个方面：第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特点的经营单位。第三是管理方面的障碍。 ---清算战略的实施是只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。及其清算战略应该实施的时机和环境状况。一般讲，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。
2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益，
格鲁克（W.Glueck）对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：
发展战略占54.4％，比例最高。
3.实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？
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答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。
多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。
综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVA>MBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVA 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 海尔集团案例: 一、海尔集团的发展现状 海尔集团是在1984年引进德国勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，取得了一系列骄人的业绩： ●从一个负债147万元的企业迅速成长为中国家电行业的排头兵、国家特大型企业； ●工业销售收入到99年达到216亿元，营业额268亿元，利润6.3亿元，利税13.8亿元，总资产109亿元，员工人数两万多人，已成为国内最大的家电制造企业； ●创中国家电第一名牌，99年无形资产评估达254亿元； ●冰箱股份公司上市，并以其优良的业绩进入沪市三十指数，标志海尔集团金融运作的成功； ●总结出先进的OEC（日清日高）管理模式，得到了国务院三位副总理的肯定； ●开发建成成片家电制造工业园――海尔工业园，在合肥建立了本地化生产基地； ●建立了完善的产品开发体系及产品认证体系，四大主导产品企业通过ISO9001认证； ●产品花色品种繁多，已经发展到58个门类9200多个品种； ●建立了完善产品销售网络，电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机等产品的市场份额占有率均为第一。 ●99年，海尔在美国建立了开发、制造、营销“三位一体”的经营构架，开辟了海外营销和海外建厂的新道路。 ●建立起技术创新的良好机制和运作环境，海尔中央研究院投入使用，成为全国重点支持的技术创新企业试点之一。 ●向新领域扩张，先后进入生物工程、住宅设施、小家电、黑色家电、信息技术产品等领域，为集团进一步发展开拓出广阔的空间。 海尔集团十五年来的高速发展，引起了国内外舆论的高度关注。 ●98年集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，赴美国讲学，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”被纳入哈佛教材案例库。 ●英国《金融时报》报道：亚太地区最具信用公司评比，海尔列第七位，也是唯一进入前十名的中国企业，这个排名在韩国三星之前。 ●美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。 ●海尔总裁张瑞敏被《亚洲周刊》评为亚洲50位最佳企业家之一。 23 第五章 二、品牌战略、品牌的提升与延伸 最初，“海尔”不过是一个只说明产品（冰箱）生产厂家的商标名称，发展到现在，“海尔”已经是一个具有丰厚内涵的品牌，在国内外市场上均享有较高的知名度。在国内，海尔品牌已经是家喻户晓、人人皆知，成为国内家电第一品牌。在国际市场上，海尔品牌的知名度也日益提高。 海尔名牌战略的成功不仅在于它注重提高产品的内在质量，更在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，变成消费者的亲身感受和信念，从而在消费者心目中树立了高质量的品牌形象。他们首先从产品特性、附加功能等方面宣传海尔产品质量高的依据，如ISO9001国际质量保证体系认证，这就提高了宣传的可信性，使消费者容易接受对海尔的宣传。每得到一种认证，他们都及时告诉消费者，因为能拿到这种认证，特别是他们拿到了进入美国、德国、日本等发达国家和地区的各种认证，对国内消费者肯定是一种鼓舞和支持。此外，他们还向消费者提供一些有意义的承诺，如全免费维修、全天候24小时服务等。 在10多年的发展中，海尔的品牌形象经过发展完善，始终保持了它的连贯性与一致性，即使在品牌的延伸中也体现出这样的特点。品牌延伸已成为海尔为获得更大发展、获得更大利润而采取的手段。由于海尔品牌的高知名度、良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。 首先光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了，光有规模没有名牌，那么规模也维护不了多久。海尔从冰箱起家的，先从冰箱形成名牌，因为海尔冰箱是名牌，它在市场上是供不应求的，名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。 海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 十五年来，海尔共兼并18个企业，盘活亏损额超过5亿元的15亿元资产。海尔兼并扩张理念是“东方亮了再亮西方”，具体做法是“吃休克鱼”。海尔兼并“红星”就是成功一例，“海尔文化激活休克鱼”的案例写进了哈佛的教材，成为第一个进入哈佛案例的中国企业。 答案：海尔集团的发展目标 海尔集团的现有经营方向和未来发展目标：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行了多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。 “十五”期间，海尔的战略重点放在国际化上。到2005年初步成为一个国际化的综合性的公司，任务有两个：一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础； 二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售。 未来海尔的业务将集中在三个部分，一是白色家电，二是信息产业，三是住宅设施，而三者又都是围绕着改善家庭生活品质为宗旨的相关多元化。生物工程领域因与海尔优势业务相关度较小，在信息产业和生物工程领域比较相取舍时，将重点发展信息产业，生物工程领域则相机从海尔的主业务中剥离出去。 海尔集团从创建至今的十五年间经历了名牌战略、多元化战略和国际化战略，逐渐从一个街道小厂发展壮大为国内最大的家电企业之一。从84年至98年始终保持超常规的发展速度，销售收入年均增长率达82％，海尔集团销售收入与世界500强最末一名相比，在1995年是十九分之一；1996年是十二分之一；1997年是六分之一，到98年提高到四分之一，99年达三分之一。海尔全体员工励精图志，同心同德，决心抓住中国融入世界经济大潮的绝好机遇，振兴民族工业，创海尔世界名牌。面对世纪初冲击世界500强的目标，海尔在坚持不懈且卓有成效地努力着，只要国内外经济形势继续保持良好的发展态势，政府主管部门一如既往地对海尔加以扶植和帮助，海尔人对到2006－2008年冲击世界500强充满信心。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 答： 发展战略---亦称增长战略。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许 24 第五章 多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。 采用集中生产单一产品或服务战略 企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。 ---采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。企业可以向新的经营领域扩展（通过买进别的企业或者内部多样化），但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。 值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面。 寻求前向或后向一体化战略，这些也是纵向一体化战略的益处所在： （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。 （3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 （6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 在一定的情况下，纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在： （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 （3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 ---复合多样化战略的优点表现在： A.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 B.当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 C.可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 D.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 但公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化 25