第二章
市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是虚假的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号分析一般包括提前预告，
一、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实行：如工厂建设、价格更改等等。
二、事后宣告，企业经常在事实发生之后宣布行动或结果，如新增工厂、销售数据等。特别当所透露的信息是很不易得到的或其程度使公众吃惊时，这种宣告可能带有某种信号。
三、同一产业竞争者的公开讨论，竞争者们对产业条件进行评论，如对价格和需求的预测，对未来生产能力和重要的外部变化如原材料涨价等情况的预测等等。这种评价带有某种信号，因为它可能暴露出发表评述的企业对产业情况的假设，而其战略正是建立这些假设基础之上的。
四、竞争者讨论和解释自身的行动，竞争企业经常公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。
五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较，将竞争者采取的战略与其可能采取并且可行的战略相比较，如实际采取的价格和广告水平，新增能力的规模，采用的具体产品特性等等，这些都携带有关于动机的信号。
六、战略变更的最初执行方式，战略变更所采取的方式可帮助区别一个竞争者的愿望，是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。
七、偏离过去的目标，如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，而现在却开始生产一种低档产品，这是一个信号，表明其重大的目标方面的重新制定或对企业环境有了新的假设。
八、偏离产业惯例，偏离产业常规的行为通常是一种侵略信号。这方面的例子包括：对在产业中从未降过价的产品进行削价销售，在一个全新的地区或国家建立工厂等。
九、交叉回避，当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做交叉回避。
十、格斗商标，一种与交叉回避相关的信号形式是格斗商标。一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。
十一、秘密反不正当竞争行为诉讼，如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。因此，秘密诉讼与交叉回避战略非常相似。
6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?
(答：根据所学过的关于定量定性预测技术的知识，结合外部环境因素进行思考，解决问题，教师做出指导，一般来讲，宏观因素适用于定性，微观因素适用于定量。思想文化方面的适用于定性，技术行为方面的适用于定量。)
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第二章
战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（EntrepreneurialMode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（PlanningMode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(AdaptiveMode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。
7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
答：董事会。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此
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第三章
外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的。
专职计划人员。当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。）
8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
答：在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：
（1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；
（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；
（3）一个战略经营单位相对于公司中的其它战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；
（4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源（如资金、关键设备）是不能控制的，而需由总公司控制和提供。
在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的规划是基础，因而重要的战略规划是战略经营单位的战略规划。实质上每个战略经营单位战略规划的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定规划的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人事等，在战略经营单位规划指导下，确定自己的计划。 第三章
1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
答：一般说来，要确定企业所具有的优势和劣势，在一个企业的内部环境中包括下列一些方面：财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。而对每一方面的分析和评价，需要回答一系列的问题。从对这些问题的答案中，就可明确企业所具备的长处和劣势。
需要回答一系列问题： 一、财务状况
A.对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收益、流动比率、酸性测试比率（速动比率）、存货周转率、资本结构等
B.利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？
C.有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ D.财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？ E.是否具备一个严密的现金管理系统？
F.财务人员是否具有税务计划方面的知识？ G是否建立起了有效的成本控制系统？ H.是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
二、产品线及竞争地位
A.在本企业的产品或服务中，其优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？ B.企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利？这些专利何时到期？
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第三章
C.本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？这个市场占有率的稳定程序如何？这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的？市场占有率的变化趋势如何？
D.本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
E.各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？ F.现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
G.市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？ 三、生产设备状况
A.生产设备的数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
B.所有生产设施（包括厂房面积等）是否很有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 四、市场营销能力
A.本企业的市场营销人员是否充足？素质如何？能否开展有效的营销工作？ B.本企业采用了什么样的销售渠道？是否有效？
C.本企业一贯采取的定价策略是什么？
D.本企业收集市场信息的能力如何？是否对顾客的需求有充分的了解？ E.是否具备开拓新市场的能力？
F.本企业的促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ G.本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务？
五、研究与开发能力
A.各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？
B.研究与开发人员的研究能力如何?是否已经开发出重要的新产品？ C.研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？
D.研究经费是否充足？是否占销售额很大的比例？是否能够满足不断变化中的市场需要？ E.研究与开发的组织管理能力如何？
六、管理人员的数量及素质
A.最高层管理人员是由什么人或群体构成的?他们的知识结构、年龄结构如何？
B.最高管理层的管理风格是什么？呈现出什么样的管理模式（专制的还是参与的）？
C最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？
D.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何？
七、职工的数量及素质
A.职工的数量是否充足？
B.职工的技能和熟练程度怎样？这些技能是否能充分满足当前和未来的需要？ C.职工的工作态度如何？出勤率怎样？以及职工的激励水平如何？ D.本企业的工资政策是否合适？
E.企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？ 八、组织结构
A．现有的组织结构是什么类型？
B．是否有一个正式的组织结构图？ C．组织结构中责权关系是否明确？
D．现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的？ E．每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的？ 九、过去的目标和战略
A．企业过去几年中的主要目标是什么？这些目标是否都已达到？这些目标是否适合企业自身？ B.企业已采用了些什么战略？这些战略是否取得了成功？
除此而外，还要分析企业自身的独特竞争能力；并运用两种企业内部分析技术，经验效益（或称经验曲线）法和价值链法来进行分析。
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第三章
2.企业独特竞争力所包括的内容有哪些？
答：企业的独特竞争能力包含两个方面：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。企业资源的两类：一类是有形资源，另一类是无形资源。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。
企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。
一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。管理人员也应当认识到，一个企业只要具有竞争者所不具备的能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。 3.企业资源与企业能力的关系如何？
答：企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。
根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。
区别资源和能力对理解企业独特竞争能力是非常重要的。一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。以美国EMI公司和它的医用CT机为例。医用CT机可以说是自1895年发现X射线以来在放射领域中最伟大的技术进步，它可产生用于分析判断的人体剖面图像。这项技术是由EMI公司高级研究人员亨斯菲尔德（GodfreyHounsfield）所发明，此人为此而获诺贝尔奖。
由于亨斯菲尔德的这项发明，使EMI公司独家具有制造医用CT机这一技术诀窍的独特而有价值的无形资源。然而遗憾的是，EMI公司缺乏在市场上成功挖掘这种资源的能力，它缺乏向潜在客户说明这种产品益处的市场营销技能，也缺乏售后服务和其它上市这种产品的支持性技能。结果在开发出医用CT机的8年之后，EMI公司不再从事CT机业务。而它的模仿者——通用电器公司则成了这方面的市场领导者。这就是说，EMI公司尽管具有了独特和有价值的无形资源，但它由于缺乏挖掘这些资源的能力，最终它不能建立起独特的竞争能力而获得高的收益。
另一方面，管理人员也应当认识到，一个企业只要具有竞争者所不具备的能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。例如在美国钢铁行业的竞争者中，大家公认纽柯公司（Nucor）这个短流程的钢铁企业是成本效率最高的钢铁生产厂家。纽柯公司在低成本钢铁生产方面所具有的独特竞争能力并非来源于它具有独特而有价值的资源。它与其它短流程钢铁生产企业一样，具有相同或相似的工厂、设备、技术人员、诀窍等。纽柯公司的不同之处是它具有以高效率的方式管理其资源的能力。在公司的所有层次，纽柯的组织结构、控制系统、文化等都鼓励有效率的生产。
4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？
答：除了有形性和无形性以外，企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征表现在：
A.可模仿性的资源。竞争者最容易模仿的独特竞争能力是基于那些独特而有价值的有形资源上，这是由于竞争对手能够看到这些资源并且在市场上可购买得到。
无形资源要难以模仿得多，特别是公司的品牌或商标更是如此，因上商标象征着公司的声誉。理论上讲，专利制度可保护技术诀窍免受模仿，因为它可使发明人享有独断专有的权利。
B.可模仿性的能力。模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多，主要是因为企业的能力对外界来说是不可见的。根据定义，企业能力存在于公司中做出决策以及管理过程的方式中。企业能力不可见性的这一特点对防止模仿可能是不充分的。理论上讲，竞争者通过雇请一个企业的人员而能窍取出该企业的运营秘密。但是，企业的能力很少只存在于单个人身上，相反它是在一个独特的公司环
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