第七章
机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。
第七章
1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。
答：成本领先战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降），如果企业产品的市场占有率很低，则大量生产毫无意义；而不大量生产也就不能使产品成本降低。
为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列应用条件：
（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。
（3）低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环，如图7-1所示。
（4）企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
（5）低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
（6）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。 （7）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。 这一战略的风险包括:
（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。
（2）行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。
（3）由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。
（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。
差异化战略的应用条件：
企业要奉行差异性战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排它性与高市场占有率是不融和的。实施差异化战略，企业需具备下列条件：
A.具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。
B.企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
C.企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。 D.很强的市场营销能力。
E.研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。 F.企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。
差异化战略的风险：
实施差异化战略的风险，主要表现在下列几方面： A.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
B.购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。
C.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，
削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。
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第七章
集中化战略也可呈现多种形式。虽然成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。因此，企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。
集中化战略也有相当大的风险，主要表现在:其一，由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。其二，竞争者打入了企业特定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。
2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？
答：处于中庸地位的企业要想改变不利的战略局面，就必须进行根本性的战略转变。
它要么采取措施来达到成本领先战略的目的，[这需要大量现代化的投资，甚至占有较高的市场占有率]，或者使自己面向一个特定的目标[集中化战略]。对这三种战略的每一种选择要依据企业的能力和局限来做出，因为成功地实施每一种战略都需要不同的资源、长处、组织设计以及管理风格等，很少一个企业都适合于三种战略的要求。
对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的。波特认为，以投资收益率代表盈利性指标，在一些行业中，盈利性和市场占有率二者间存在着U型曲线关系，如图7-4所示。在U曲型线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高的反资收益。处于这部分的企业一般采取集中化战略或差异休战略，因这二种战略都与较低的市场占有率相联系。
处于C部分的企业有较高的市场占有率，也带来较多的投资收益。C部分的企业大都采取成本领先战略，因成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场战有率。C部分的企业也并非都采取成本领先战略，实际观察的例子，如IBM公司、SONY公司等均证明，采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占有率和较高的投资收益。而处于B部分的企业具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益效果。原因在于B部分的企业采取了中庸战略。这是一种含糊不明的战略，它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展，因而具有最低的效益。
市场占有率与盈利性存在U型曲线关系的另一个涵义是，较小的企业能够选择集中化战略或差异化战略，最大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这二类企业都是最有盈利性的企业。而中等规模的企业，由于其市场占有率的中等性，可能具有最低的盈利性。因此，对任何类型的企业单位，要想具有较高的投资收益率（盈利性），要么采取成本领先战略或差异化战略来达到较高的市场占有率；要么放弃追求全行业范围的高市场占有率，而去采用集中化战略或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率。
最后需要指出的是，图7-4中的U型
曲线关系并非存在于每一行业中。在一些行业，不可能存在集中化战略应用的机会，唯一的选择是成本领
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先战略，如许多大宗商品的情况即是如此。而在其它一些行业，竞争如此激烈，取得高于平均收益的唯一途径是集中化战略或差异化战略。因此，U型曲线的存在以及选择什么样的战略还要看行业的特点。 波特教授曾比较过在不同行业下，销售额在行业总销售额中至少占30％的大公司（即行业领先者）与较小规模的追随者公司在主权资本收益率（ROE）上的差别，从而说明在什么行业中，市场占有率高的大企业占有效益上的优势；在什么行业中，市场占有率低的小企业具有效益上的优势。在38个所研究的行业中，有15个行业表现出小企业的利润明显高于大企业的收益，而余下13个行业中大企业（市场占有率高）的收益明显高于大企业的收益，而余下13个行业中大企业（市场占有率高）的收益明显高于小企业（市场占有率低）的收益，见表7-1所示。
收益较高的小企业一般处于规模经济或者不存在或者不太大（如服装、鞋、陶瓷、肉类产品、地毯）的行业中，同时也可能是处于那些高度细分的产业中（如光学、医疗及眼科用品、烈性酒、期刊、地毯以及玩具和体育用品）。而收益较高的大企业所处行业一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、谷类产品、刀具等）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、药品、照相设备）。他的这一结果说明，U型曲线的存在与行业有很大关系。
3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
答：造成分散型产业的经济原因。一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下一些因素 （1）产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。这些较低的进入障碍包括不存在规模经济或经验效益；较高的运输成本，限制了效率高的企业增加规模或生产点；较高的库存成本或不稳定的销售波动，使小规模、低专业化的设备或批发系统通常在转产方面较大企业、专业化程度高的企业更灵活；与顾额集团和供应商打交道时没有明显的讨价还价的力量。
（2）多样化的市场需求。在某些产业中，顾额的偏好是分散的，每一个顾客希望产品有不同式样，不愿接受更标准的产品，也准备或能够为这种需求付出代价。因此，对某一特殊产品式样的需求很小，这种数量不足以支持某种程度的生产、批发或市场策略以使大企业能发挥优势。
（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。人员的服务质量和顾客的感觉因人而异，一般来讲，当企业规模达到某一界限时，所提供的服务质量就要下降。这一因素在某些产业如美容、理发和咨询等产业中造成产业的分散。
（4）产业运行的就迁监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。在某些产业中，特别是娱乐、饭店等，更需要大量的就近监督。
（5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。如果产品为适应市场
而进行的区分程度很高且以形象为基础，就可造成对企业规模的限制，使小型低效的企业能够生存下去。大的企业规模可能不符合某种排他的形象，或不符合某种商标只为个人所有的愿望。例如表演艺术家一般更愿意与小代理人或小制作人打交道，这种小代理或制作人具有某些艺术家希望培养的形象。
*分散产业中的竞争战略选择。在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。在分散型产业中不仅由于存在许多竞争者，企业也处于对供应商和销售商不利的地位。因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。
（1）建立严格管理下的分权组织结构。分散型产业经常具有如下特点：如需要紧密合作、地方管理侧重于个人服务、近距离控制等。一种重要的竞争战略选择是严格管理下的分权体制，即与其在一个或几个地点增加经营规模，不如保持个别经营的小规模并尽可能地使它们保持自治。例如在食品零售业中，企业可以在不同地区建立许多连锁食品店，并保持它们的自治，同时通过报酬制度和利润分配制度保持集中的控制，并
（2）采用统一化的设备。这种战略选择是将高效率和低成本的设备分布在企业的多个地点，这样企业较竞争者的投资低，并能就近供应用户，取得一定的竞争优势。
（3）增加附加价值。许多分散产业生产的产品或服务按市场进行区分是非常困难的，企业间的产品系列很接近。在这种情况下，一种有效的战略是给经营的产品或服务增加附加价值。如在营销中提供更多的服务，从事产品的最后加工，或在产品销售给顾客之前对零部件进行分装或装配等，以此增加产品或服务的针对性和实用性，产生更高的附加价值。
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（4）产品类型或产品部分专门化。如果造成产业分散的原因是由于产品系列中存在多种不同产品时，则集中力量专门生产其中少数有特色的新产品是一种有效的战略选择。它类似于一般竞争战略中的集中化战略，可以使企业通过使其产品达到足够大的规模来增加对供应商的讨价还价力量。
（5）顾客类型专门化。如果因为分散结构而造成激烈竞争，企业可以从对产业中一部分特殊顾客服务的专门化中获益，可能这些顾客因购买量小或规模小造成很低的讨价还价能力，或这些顾客需要企业随基本产品或服务面提供的附加价值对价格不敏感。
（6）订化类型专门化。在分散产业中，企业可集中于某一订货类型来对付竞争。一种办法是仅服务于顾客要求立即交货并对价格不甚敏感的小订货单；或企业仅接受习惯的订单，以获得顾客对价格的不敏感性并建立起转换成本。
（7）集中于地理区域。在不存在全国性的规模经济的情况下，企业却可以由于覆盖某一地区而得到重要的经济性。其方法是集中设备、注重市场营销活动、使用唯一的批发商等。
（8）简相实惠。在行业分散、竞争激烈、利润率不高的情况下，一种简单而有效的战略是提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。为此，企业应尽量降低管理费用，雇佣技术熟练程度低的雇员，严格成本控制。这种战略使企业在价格竞争中处于最有利的地位，并能得到高于平均水平的利润。
以下三题可作为小论文让学生根据所学内容作出书面回答。
4.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？ （答：本题也将作为小论文让学生根据所学内容作出书面回答。根据电子产业在中国的具体情况来回答该问题。如：中国的家用电子产品属于成熟产业的竞争，而一些高技术电子产品则又属于新兴产业的竞争范围。)
5.以钢铁产业为例，分析在此产业中企业的竞争战略选择。
(答：本题将作为小论文让学生根据所学内容作出书面回答，但是，其产业不仅限于钢铁，也可以选择自己熟悉的产业作出书面作业。)
6.找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。 (答：本题也将作为小论文让学生根据所学内容作出书面回答。)
第八章
1.什么是经营组合? 答：经营组合指的是企业所拥有和经营的整个产品项目在市场中的表现状况及其在市场竞争中的组成结构，往往可以从矩阵中反映出来，
2.描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。
答：波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图：
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第八章
横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。
在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。例如，如果企业的一个经营单位具有10％的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对手分别有12％的市场占有率和45％的市场占有率两种不同的情况下，具有10％的绝对市场占有率企业就意味不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性。
在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。然而，这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。
波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。
A.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
B.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
C.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
D.明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
3.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。
答：如何在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用合适的变量，需要对行业吸引力和竞争能力中的每个因素加以定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。
首先，确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法（见表8-2）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。
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