约好去打桥牌，时间已经到了，要走了。男孩子又去找姐姐，姐姐说她还有一此功课要做。这个男孩失望了，把裤子摆在客厅，带着失望的心情入睡了。奶奶忙完家务，想起了孩子的裤子，他就去把裤子剪短一点；姐姐做完功课，心疼弟弟，也把裤子剪短一点；妈妈打完桥牌回业，又把裤子剪短一截。可以想象，第二天早上大家会发现这种出发点正确但没有协调的活动所造成的恶果。
1、管理重要性的第一点：可以保证以正确的方式方法做正确的事。 而管理的可以保证以正确的方式方法做正确的事。（书本上第二版前言有一段话写得非常好：科学家给我们的是?知?与?不知?的问题，经济学家带来的是?利?与?害?的问题；道德学家告诉我们?可?、?不可??行的问题，宗教家告诉我们?善与恶?的问题，哲学家讨论的是?智?与?愚?的问题。你研究哲学，使你不做笨事，要做有智慧的人，你研究科学，使你不做无知的人，而是做一个有学识的人，你研究宗教，你盼望不要做恶事，而是行善，你研究经济学，是为了得到更多的经济利益。那么，管理学家用使命是什么？以正确的方式方法做正确的事。）
由此引出衡量管理好坏的标准
人们之所以需要管理，是因为管理得好有助于人们更好地实现目标，但有了管理并不等于就能实现管理的功能。在现代社会，由于资源相对人的欲望的普遍缺乏，管理的必要性是普遍存在的，人们自觉或不自觉地都会用一些管理的方法，来协调资源有限与欲望无限的矛盾。那么，怎样才能说管理达到了预定的目的，或者说，衡量管理好坏的标准是什么呢？ 根据管理产生的原因，管理理论认为，可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益 管理的有效性 衡量指标 效率 效益 指标含义 投入与产出之比 目标达成度（产出满足需求的程度） 原因 管理的条件：资源是有限的 管理的目的：实现尽可能多（高）的目标 影响因素 怎么做（方式方法） 做什么（目标的选择） 要求 以比较经济的方法 做有助于目标实现的事 结论 有效的管理：既要讲效率，又要讲效益 效率是指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出，主要取决于我们所采取的工作方式和方法。因此，讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标。如果对一定的投入，取得了更多的产出，那么也是提高了效率。由于人们所拥有的资源常常是缺乏的，因此就必然关心资源的利用效率，因而有效的管理也就必然与资源成本的最少化有关。
另一方面，管理的目的是通过提高资源利用率以实现更多（或）更高的目标，因此，光是效率高是不够的，管理还要讲效益。所谓效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。如查我们通过管理所获得的产出并不是我们所需要的，那么这种产出更多，对我们也毫无意义，相应地，这种管理就是无效的管理。只有当我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。
思考题：效率与效益相比较，哪方面更重要？
效率与效益是相互联系的。如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益就意味着要做对的事。由此可见，效益是解决做什么的问题，它要求我们制定正确的目标，做有助于目标实现的事；效率是解决怎么做的问题，它要求我们选择合适的行动方法和途径，以求比较经济地达成既定的目标。什么事情该做，取决于我们的目标定位；怎样才能把事情做好，取决于我们采用的方式方法。
效率与效益相比较，效益是第一位的。一件有害于目标实现的事，我们做得越好，损失就越大；而把一件可做可不做的事情做得很好，也无多大价值。因此，有效的管理，首先要要求我们做对的事，其次才是把事情做好。
有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。光注重效率而不注重效益会碌碌无为；光注重效益而不注重效率，则会得不偿失。
在日常生活中，人们之所以不能取得良好的管理效果，其中的一个重要原因就是人们常
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只注重某一方面而忽视另外一方面。例如，有的政府部门通常只注意如何用规章制度、政策法规规范人们的行动，使其保持正确的方面，去不注重提高办事效率，不讲究方式方法，以致常常错失时期或不能取得预期的结果；有的企业则只注重效率而忽视了效益，如通过实施计时工资制提高了工人的劳动生产率，大量生产出来的却是市场并不需要的商品，以致库存积压、负债累累。成功的管理不难要确保做对的事，而且要尽可能做好。好的管理就是要能够做好对的事。
2、管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。
人类对于管理重要性的认识是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益加深的。如果说简单的组织只需要简单地管理，因而管理的重要性还不显得十分突出的话，那么时至今日，社会和经济已获得高度发展，组织的规模越来越大，组织面临的环境越来越不确定，业务活动越来越现代化。在这样的时代条件下，（一）管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。
在美国，每天都有数千家新企业开业，但几年后，这些企业中50%以上会倒闭。20世纪80年代，美国邓白氏公司（Dun and Bradsteet,Inc）曾经公布过导致企业失败的原因，如表所示 失败的百分比 失败的原因 44% 企业管理者无能 17% 缺乏管理经验 16% 经验失衡 15% 缺乏行业经验 1% 疏忽 1% 欺诈或灾害 6% 原因不详 美国企业失败的首要原因是一些管理者（尤其是企业创始人）在体力、智力等方面都达不到成功管理一个企业的要求。确保一个企业正常运行，不仅要求管理者投入足够的时间和精力，而且要求管理者具备决策所需的智力。企业失败的第二个原因是管理者缺乏必要的管理经验。例如企业创办人是一位技术人员，但对如何管理一个企业却是一窍不通。导致企业失败的第三个原因是管理者管理经验的不平衡。企业高层管理者需要在采购、生产、营销、财务、人事等方面都具备一定的管理经验。
从表可以看出，美国一些企业失败，其主要原因都直接或间接与管理相关。20世纪90年代，我国有关机构也对我国企业亏损的原因进行了调查。结果发现我国企业亏损大多数也是由经营管理不善造成的。
世界上有许多著名的管理学家和经济学家都非常强调管理的重要性。如有人把管理看作是工业化的催化剂和经济发展的原动力，同土地、劳动和资本并列成为社会的?四种经济资源?，或者同人力、物力、财力和信息一起构成组织的?五大生产要素?。不管具体说法如何，管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获得最为有效的利用，能人尽其才，物尽其力，提高效率。像日本是一个自然资源溃乏的国家，但由于高度重视管理，并在管理方面进行不断创新，从而使自己从资源贫乏国家发展成为世界经济强国。良好的管理可以使一国的经济获得迅速发展，不良的管理只会造成资源利用上的极大浪费。
世界上许多国家的历史经验证明，一个国家经济上要发达，没有科学管理是难以成功的。第二次世界大战刚结束，欧洲曾展开过一场论战：欧洲的科学技术不比美国落后，为什么经济却落在美国的后面?英国获得诺贝尔奖金的科学家数量不比美国少，但英国的科学在促进本国经济发展方面的作用却远远落后于美国。论战持续了相当—段时间，取得了一致的认识：欧美之间经济发展上的差距，不只是科学技术的差距，更突出的是管理上的差距。英国一个统计学家在20世纪初对美国和英国30种职业的对比调查，得出英国对“科学管理”的推广不如美国，即使使用大致相同的机器，美国工人的平均产量也要比英国高3倍左右。英国自工业革命以来虽然发明、制造了不少新机器和新工具，但是在管理。上却一直守旧、落后。 美
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国在19世纪末就开始在工业界中注意管理问题。自从被称为“科学管理之父“的泰罗。运用科学方法对企业一线人员作业的动作和时间进行研究后，尽管几经起伏，但在科学管理的研究和应用方面美国一直处于领先地位。二次大战后．现代科学学派把现代自然科学相技术科学的最新成果(主要是各种先进的科学方法，电子计算机技术与迈讯技术，系统论、控制论、信息论等)广泛地运用到管理上来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术。正是由于：美国不仅重视科学校术，而且特别注意科学管理，所以不仅能在经济上领先于世界各国，而且在科学校术的发展才也取得了惊人的成绩：
战后，日本用短短几十年的时间，在许多领域巳明显超过美国。究其原因，不能不承认它在经营管理上是成功的。本世纪50年代初．日本企业引进了不少美国和西欧的先进技术和装备，由于当时对科学的管理思想和管理方法重视不够，技术和装备未能充分发挥作用，“引进”的效益并不高，产品的成本、质量、劳动生产率相利润等各项指标仍大大落后于美国。从50年代末期开始，日本总结了这方面的经验教训，认识到只引进技术，不改善和提高管理是不能充分发挥先进技术的作用的．此后，日本在向国外学习的过程中，绝大部分机构和企业都特别重视管理思想和管理方法的引进。一方面大量翻译和研究美国及西欧国家有关经营管理方面的著作，派人出国观摩学习，另一方面又高价邀请国外管理专家到日本讲学，在政府部门、企业界和教育部门迅速掀起了学习经营管理的热潮。日本人在总结自己的经验时说： “管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件，”
历史发展到今天。各国的经验再次说明管理在现代化过程中的作用是何等重要。有些学者和企业家甚至认为当今世界面临着—个经营和管理的时代。有人曾把管理和技术当作实现现代化的两个轮子，西欧许多国家把管理、科学和技术称作现代社会的三大支柱。
3、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急。?给学生介绍我国MBA和EMBA。
4、学习、研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工会更加精细，社会化大生产会日益复杂，而日新月异的社会将需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。大家分析一下使管理更加复杂的因素主要有哪些？
1、组织规模——规模越大，结构越复杂，越难以管理，比如说跨国公司的管理。
2、科学与技术 ——科技运用于管理，使管理更加现代化，但同时也对管理者提出了新的要求。
3、生活质量要求的提高——人们的需求结构发生了变化，由以前的数量的需求得不到满足变成了质量的需求得不到满足。要求不同的组织提供更优质的产品或服务。
4、竞争的加剧和环境的速变——简单而稳定的环境，管理比较容易，制定的各项管理措施可以比较稳定；而复杂而动荡的环境，要求组织对外部的变化做出及时的反应，根据变化进行调整。
关于管理学本学期我们要学习一些什么呢？、我们学习的是不同管理学科中一些共性的东西。
管理学按不同的标准有不同的分类，按涉及行业的不同有企业管理学、银行管理学、学校管理学等等，按管理内容的不同，有财务管理学、成本管理学、营销管理学等等。这个学期，我们学的是一般管理学，侧重于管理的共性。从各种管理学当中抽出共性的东西进行学习，探讨其中一些带规律性的东西。也可以把我们课程名称为管理学基础或管理学原理。 ?管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 管理学的研究对象是管理活动和管理过程。
四、管理的职能
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怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本管理工作。 在日常生活中，存在着各种各样的管理现象：企业的经济管理着企业的生产经营活动；公交公司的经理管理着公共交通；学校的校长管理着学校的教育活动；政府机关的各级领导管理着我们的城市和农村……尽管这些组织目标不同，管理的要求也不同，但若去掉具体的形式做法，就可以看到某些工作是任何管理者都在做的，而且都共同遵循一定的规律，这些基本工作就是所谓的管理职能。
在管理职能的划分上，不同学派有不同的见解。最常见的有“三功能”说，这是最经典的，指计划、组织和控制。有主张“四功能”，计划、组织、领导、控制（全国MBA考试教材，还有我们国家使用的绝大多数教材）。有主张“五功能”的，即计划、组织、指挥、协调、控制（法国的管理学家法约尔、管理过程学派）。还有主张“七功能”的，即再增加领导与人员配备两个功能。
我们按近代管理的发展，把管理的职能限定为六个：决策、计划、组织、领导、控制、创新等六个方面。 1、决策职能
在管理者诸多的活动或工作中，最重要的一项就是制定各种各样的决策。可以说，决策是管理工作的基本要素。有人曾对高层管理者作过一项调查，要他们回答三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？”“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你在履行你的职责是感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多数人的答案只有两个字：“决策”。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙甚至强调，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。哪里有管理，哪里就有决策。管理的过程就是决策的过程。
我们可以把决策理解为：组织或个人为了解决某一问题达到一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。在后面第三章我们还要专门介绍管理的这一项职能。此上，决策是这样一个过程。
（1）提出问题，确立目标。所有决策都是针对要解决的问题展开的。因此，决策者在决策之前必须根据调查研究，提出需要解决的问题，没有需要解决的问题，也就不需要进行决策。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求、和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、和可行。目标是决策的方向，没有目标的决策是相当盲目的决策。
（2）定义问题。
定义问题是指对存在的问题定性，明确其重要性，分析问题产生的原因，及可能对组织造成的影响。（确认问题，发现问题的关键要害）（就像医生看病一样，要确诊病情，发现病因，才能对症下药）
在这里需要考虑的问题包括：
（1）组织何时何地发生了什么样的问题，这个问题对组织会产生什么样的影响。（明确问题及其重要性）
（2）造成这个问题的原因是什么？主要根源是什么？哪些因素对此问题起制约作用。（分析问题产生的原因）
（3）针对问题的性质，组织是否有必要改变或调整原来的组织活动的方向或内容。（对组织的影响）
（3）拟订备选方案
为解决某一问题而设计出的多个可供决策者抉择的方案，就称为备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后选出最理想的方案。在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。
（4）方案评介
为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对这些方案进行比较和评价，对方案的评估不能凭几个人的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价（1）是否达成组织所确立的目标（2）各个方案的技术合理性、（3）
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措施可操作性、（4）经济时效性、（5）环境适应性以及（6）它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施。经过经上分析评论，就可对每个方案的利弊长短有一个结论，并可据此来进行选择。
（5）对方案进行抉择
经过方案评价这一程序，就可辨别出各方案的差异和相对优劣。在此基础上进行选择时，就要着眼于能产生综合优势的角度来选择拟采用的方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。制定备用方案的目的，是对可预测到的未来变化准备充分的必要措施，以避免临时仓促应变可能造成的混乱。
（6）实施决策
实施 问题的真正解决，不仅在于要有一个好的决策，而且更重要的在于好的决策得到真正、切实的贯彻执行，见到效果。有了高质量的决策方案，未必能保证能取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有多少决策，就是由于执行不力而没有收到应有的效果。人们常说“雷声大，雨点小”“光打雷，不下雨”这些都是对“只决不行”情形的形象描述。所以使决策生效和得以实施是决策过程的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有意义的。
在实施决策的过程当中，要保证决策得到切实的实施，一是领导重视，要亲自抓重大问题决策的实施，把所订立决策转化为整个组织的行为；二是要加强信息沟通，使层层下属了解所订决策的重要性，并把下属对决策实施中的问题（建立工作报告制度）及时反馈给出高层管理者。三是要加强对决策执行者的检查监督及考核。
（7）控制反馈（决策者跟踪决策实施情况，对实施中出现的问题及时反馈，并采取措施进行纠偏）
决策执行的如何，需要通过“控制反馈”系统将执行结果与预定目标相比较。如果发觉有偏差，便要进行分析：是执行中存在问题，还是原订目标不符合实际。如果是执行中存在问题，追究相关人员责任，并采取相关措施纠正偏差，保证既定目标的实现；如果是原订目标不符合实际，则必须对原订目标进行修改、或调整，这又导致新一轮决策程序的开始。 由此可见，控制与反馈在决策的过程中主要是对决策执行情况进行检查，以确保决策能够按预定目标的要求得以正确执行。
大家也可以把决策的过程理解为：发现问题，确立决策要达到的目标--对问题进行定义，这是什么性质的问题，对组织有何影响，产生的根源是什么--拟定备选方案--对方案进行评价--选择方案--实施方案--控制与检查 2、计划职能。
管理的计划职能是指为实现组织既定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。简单说，计划是对未来行动的预先安排。任何管理人员都必须制定计划。计划是管理的首要职能，这是欧洲古典管理理论的创始人法约尔提出的。他认为计划是?所有管理职能中最基本的职能?，是?管理的基础?。管理者应该对组织有影响的未来事态做出尽可能准确的预测，并制定一项指导未来决策行动的计划。美国管理学家哈罗德〃孔茨指出计划就是预先决定组织在末来某一期间要做什么、为什么要做、何时做、何地做、谁去做、怎么做等问题。
如在确定了组织未来的活动目标之后，管理者的一项工作就是还要编制行动计划去落实，即为了完成这个目标，组织先应当做什么，怎么做，然后再做什么。计划实际上是组织内各部门在各阶段应采取什么样的行动达到什么样的目标。编制计划的目的是，将所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求
3、组织职能
通过计划，我们最终得出这样一份明确规定那一个部门那一个时间段应该做什么，达到什么样的目标的进度表。在计划编制好以后，管理人员开始配备各部门所需要的资源（人、财、物），并督促人们利用好资源。
在人财物资源配臵好以后，大家注意把它们简单的放在一起并不能产生出应有的绩效。这时候管理人员所需要做的工作是把这些分散的东西组织起来，去有效地实施所拟定的计划，
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