还有的基层管理者则不清楚基层管理者的职责就是要保证上级下达的各项任务的完成，而是根据自己的好恶倾向或正确与否的判断来决定执行不执行上级的的指令。他们常常自以为是，当他们认为上级的指示不符合自己的判断或难以贯彻时，就以各种借口拒不执行上级的指示。
思考题：当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时，你该怎么办？
在一个组织中，由于分工不同，各层次的管理者的职责也是同。职位有高有低、权力有大有小，下级必须服从上级。在情况紧急时，下级对上级的指示，理解要执行，不理解也要执行，因此上级对此项工作负责，负有指挥的全权。更何况对于同一个问题，从不同的角度来看有不同的答案，下级从其角度出发认为不合理的事情从更高的层面来看未必不合理。当然，丰级还没有作出决定或事情并不紧迫时，下级应履行作为一名组织成员的职责，及时将自己的观点、看到的情况向上级汇报和反映，以便上级能及时掌握基层情况，更好地作出自己正确的判断。
正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工、明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。只有当管理者知道了自己应该履行的职责，也才会去做他应该做的事，并充分地运用其能力做好该做的事。
2、横向地根据管理者所从事工作的领域宽度来划分，可以把管理者分为职能管理者和一般管理者。
综合管理者（一般管理者）——负责管理整个组织或组织中某个分部的全部职能或部分职能。对于小型组织（一个小厂）来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理或厂长，他要统管该组织中包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织（如跨国公司）来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该公司的综合管理者就包括公司总经理和每个产品或地区分部的总经理，每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动，因此也是全面管理者。
专业管理者（职能管理者）即仅仅负责管理组织中某一类活动或某一项职能。根据管理者所管理专业领域的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。
生产或作业部门的管理者——主要从事生产作业领域的管理。 财务管理者——主要从事财务领域的管理工作
人事管理者——从事组织中人力资源的管理工作。 营销管理者——主管营销工作的管理者。
研究与发展管理者——主要从事组织中新产品（服务）的研究与开发的管理工作。 以上仅指一般组织中常见的几个领域的管理者，实际上很多组织还需要一些特殊的专门管理者，如公众关系管理者，国际管理专家，信息情报管理者。
另外，在医院中需要既通医疗实践又懂管理的管理者，在大学里要有从事学校发展规划和筹资的管理者。
总结：管理人员是如何分类的？按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)。
补充：管理者出现的顺序（出现的顺序，是先有对生产进行管理的管理者，后有各种各样的职能管理者。）
1、先出现的是对生产进行管理的专职人员
随着社会大生产和分工的发展，管理作用得到了增强，管理的功能获得了发展，从生产劳动者那里分离出了一部分专门从事于管理的人员——管理者。例如工厂的工长就是这样一
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类的管理者，他们脱离了生产劳动，专门从事生产的管理。即最早的管理者是从劳动者当中分离出来的，专门对生产进行管理的专职人员。
2、职能管理者是在此之后产生的。
随着生产的集中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，工业生产中出现了多方面的管理职能，如营销、财务、统计、核算、技术开发及其管理等。在这些职能领域吸纳了大量的人员，也出现了专门的对职能领域进行管理的职能管理者。 3、管理者是否等同于管理人员？
在财务、技术、统计、营销等部门工作的人员我们国家都统称为管理人员。在国外往往称之为职员（staff）。这类管理人员并不是严格意义上的管理者，他们虽在不同的领域从事同管理者有关种种业务，从广义的角度来看是一种有关管理的活动，但严格来说，他们所从事的仅是一种同管理有联系的业务活动，并不从事于对人的管理，故而只能称之为业务管理员，而不是管理者。
只有他们的上司——财务部门的主管人员、技术部门的主管人员、统计部门的主管人员者是管理者。
三、管理者的角色
?角色?原指在戏剧的舞台上，依据剧本所扮演的剧中人物。在这里，管理者的角色这个术语是指管理者在他的组织体系内所应有的地位与行动。
前面讲到，根据管理者在组织中的地位不同，可以将管理者划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层次。但无论何种类型组织以及管理者在组织的哪个层次上，他们都履行着决策、计划、组织、领导和控制的管理职能，他们所担负的基本任务是相同的，那就是：设计和维护一种环境，引导人和物力资源进入动态的组织以及达到组织的目标。所不同的是管理者所履行的基本职能和扮演角色的侧重点是随组织的等级层次而有所变化的。
美国著名管理学家彼得〃F〃德鲁克于1995年提出了?管理者的角色?的概念。他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者
所扮演的角色大体分为三类：
1．管理一个组织，求得组织的生存和发展 为了做好这方面的工作，德鲁克认为管理者必须确定该组织是于什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；求得组织的最大效益；为社会服务和创造顾客。 ’
2．管理管理者
德鲁克认为正是对管理人员的管理才造就了一个企业。所以组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此管理者必须确保下级的思想、意愿、努力朝着共同的目标前进；培养集体合作精神；培训下级，使其管理的技能得到提高；建立健全组织机构。
3、管理工人和工作
这是管理者的基本职责，主要是激励组织成员发挥创造热情来求得组织的最佳效果。德鲁克认为要扮演好这一角色管理者必须认清两个趋势：关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，而且随着科技的发展，工作中脑力劳动所占比例会越来越大；关于人，要正确认识到有关人的?个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严?，随着社会的进步，正确处理好各级各类人员之间的关系会变得越来越重要。
20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利〃明茨伯格对五位总经理的工作进行了仔细地研究后，出版了专著《经理工作的性质》。他认为，管理者在组织活动中扮演了十种角色。这些角色可分为三大类，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。如图1—6。
1、人际关系方面的角色
人际关系方面的工作主要是处理好内部上下左右之间的人际关系，处理好组织与外界的人际关系。要求管理者扮演好三种角色，即挂名领导、领导者和联络者。
挂名首脑：指管理者某些时候必须履行一些法律性或社会性的例行义务。如签署法律文
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件（大学校长签署毕业文凭），代表本组织参加外界的一些会议、活动，接待外单位来的人员；主持一些仪式，接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。在明茨伯格的研究里，管理者12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。
领导者：任何组织都要求它的管理者不断地对被管理者进行引导和激励，这是领导者的主要工作内容。在有下属参与的所有活动中，管理者要负责激励和动员下属，负责人员的配备、培训等，根据员工工作的完成情况，对其进行奖励或惩罚。
领导者工作体现在领导者与被领导者之间的相互关系中。那么，维持这种领导关系的依据是什么呢？一般而言在非正式的组织中，领导者通常由于体力、智力过人或其他特殊的个人魅力而被人追随，因而具有号召力。在正式组织中，管理者通常由上级指定，因此，他发挥领导者工作的依据乃是组织赋予他的权力。换句话说，领导者的命令之所以被遵守，主要地是由于组织赋予他的合法地位和权力。通过组织赋予的权力，领导者把各种分散的因素结合成一个整体，以齐心协力实现组织体的共同目标，而使管理者的领导者职能得到充分体现。
联络者：组织的存在具有社会性，它同周围环境有着千丝万缕的联系。这种联系有纵向的，如上下间的垂直关系，也有横向的，如同级之间的关系等。联络者通过电话、信件、会议等与外界关系网保持联系，以获取信息和好处。
通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。
研究表明：一个管理者在组织中的地位越高，则他同他所在组织以外的人或团体的交往越密切。而且社地位相同的人之间交往也越频繁。--- ----，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，—它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。
2、信息传递角色
管理者的信息传递工作，包括信息的接受和传递两个方面。一方面，管理者每天都接受大量的信息。这些信息，有些属于资料或情报性质的，有些则属于口头的具有即时的性质。另一方面，管理者每天都在传递各种信息，如各种指令、文件等。因此，管理者在各种组织内部的信息传递中处于神经中枢的中心地位。
管理者在信息传递中主要扮演三种角色： ①监听者：指管理者需要从许多不同的来源寻找信息，如通过阅读期刊和与他人谈话等形式来了解市场情况、竞争对手的情况以及组织或部门所需要的其他信息，然后对信息进行分类汇总，筛选出对组织有用的信息。
管理者所接受的信息有着不同的表现形态。如从信息来源来看，有来自组织内部的，也有来自组织外部的。从信息的载体形式看，有书面的也有非书面的（口头）的。在实际工作中，对信息来源来说，管理者一般比较重视外部信息，从信息的载体来看，管理者一般注重口头的即时信息。
另外，管理者在获取外部信息时，是以联络者的角色完成的，他通过各种联系网络，从各种专家、同级别工作者以及各种信息提供者手中获取信息。而管理者在获取内部信息时，则是以领导者的角色获取的，要求下属向其提供，向其汇报。
②传播者：管理者通过电话、会议、正式的书面报告、闲谈等形式将从外部和内部人员那里获得的信息传递给内部的其它成员，包括了管理者的上级、同级人员和下属，让组织成员能分享信息； ③组织发言人：管理者代表本组织向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息。如管理者代表组织在媒体上讲话，与供应商和顾客交谈。一般说来，管理者作为发言人，要求他把信息传播给两个群体。一个是对组织本身有重要影响的那一部分人或称影响者，如对公司总经理而言，这个影响者主要是董事会，（公司董事会召开会议，总经理作报告，向各位董事陈述公司的财务状况及发展态势；同时总经理要花很多时间回答各位董事所提出的各种问题。董事会是总经理的影响者）而对企业的中层经理来说 则是他的上级部门。一个是组织以外的
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公众，如对公司总经理来说，公众包括产品或服务的消费者，它的原料供应者，同业界，政府机构等等 。
（3）决策制订者角色
管理者的主要活动就是做各种各样的决策。管理者在决策活动中扮演四种角色。企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
①企业家：指组织内部，管理者特别是高层管理者可以根据组织所处的环境和面临的机会按其意志在政策和法规范围内自主地进行变革和管理。
管理者作为企业家的角色开始于他的视察活动。作为信息监督者，管理者可以用许多时间和精力对他的组织进行观察，寻找各种机会发现业已存在的问题和或潜在的种问题。在发现问题后，管理者就要采取行动，以改革组织目前的状况。在决策活动开始后，管理者在可以在以下几种方法中进行选择：1、授权，即授权下属人员，特别是对于某些不太重要的改进方案，可授权下属人员来进行，而管理者有权撤换下属人员。2、批准，下属制定实施方案，由管理者掌握最终的控制权。3、监督，对方案的实施进行控制。 ②矛盾排除者的角色：在组织内部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对现实，解决矛盾，排除障碍。在组织活动过程中，人与人、部门与部门之间不可避免地会发生一些矛盾、纠纷和冲突，外部环境中可能产生与组织不利的突发事件，从而给组织带来不利的影响，甚至造成一些混乱，管理者必须善于处理这些矛盾纠纷和冲突，驾驭混乱的局面。管理者作为矛盾排除者，一般具有以下一些特点：第一，管理活动的矛盾是多种多样的，第二管理矛盾的发现，往往是在特殊情况下，由特殊诱发因素引起的，很少在信息流程报告中被发觉，第三，管理者总是把矛盾的处理放在优先的地位，力求在短时间内迅速排除。
③资源分配者：指管理者负有分配人力、物资、财务和时间资源的责任，管理者应确保组织有限资源资源分配的合理性。
在这里，资源分配主要指安排时间、安排工作和批准行动三方面。在安排时间上，管理者以组织利益为重，按优先顺序安排自己的时间，做什么，后做什么，那些方面要多花时间，那些方面可以少化时间。
在安排工作上，主要是确立工作制度、做什么和由谁去做。（人力资源管理） 批准行动，关于组织的重要活动由管理者批准方可进行。 ④谈判者：当管理者代表组织或自己部门与其利益相关者（如客户、供应商、金融机构、工会等）进行讨价还价商定成交条件时，他们扮演的就是谈判者的角色。谈判活动，可以有正式的程序化的谈判，也有非正式、非程序化的谈判。实现中经常是由管理者率领他的队伍参加各种非程序化的谈判。管理者参加谈判，履行着多种角色的作用：作为挂名管理者，他的参加增加了谈判结果的可信性；作为发言人，他对外代表着他所领导的组织的信息和价值；而最为重要的，管理者作为资源分配者，他有权支配资源，因此谈判中他的参与，实际上可当场作出资源交易决定。
? 情景：在一家企业里，李立是厂长助理，正面临厂里排出的废水污染环境的指控，他
必须到环保局为本厂申辩；张金福是生产管理的负责人，他刚接到通知，一家原料供应厂商遭到火灾无法按时供货，他必须立即解决这个问题。办公室主任黄丽美，正被科室里的员工为办公桌的放臵问题产生纠纷所困扰。 ? 问题：此时他们各扮演什么角色？
李立——作为企业的代言人，扮演信息传递者的角色；张金福——进行沟通联络，协调两家的关系，扮演人际关系协调者的角色；黄丽美——处理紧急事件，在科室里分配资源，扮演决策者的角色。
四、对管理者的素质和能力的要求
随着社会的发展，时代的进步，人们对管理者的要求不断提高，在现代，管理者应具体哪些基本素质呢？管理者的基本素质体现在许多方面，比如说，在学识能力上，要求管理者既懂专业，又懂管理，同时还要有一定的领导、组织能力；在品德上，要做到以德服人，品德优秀，为社会人士、同级及下属所敬仰，管理者要有责任感，要对人对事一视同仁，应避免出现不公正、不公平的情况；在人际关系上，要求管理者具有较强的沟通能力、协调能力，
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能与上级下属及其它同事处好关系，能与组织相关的各类影响者打好关系，具有较强的社会活动能力，并具备一定的公关能力；在工作上，要严予律已，宽以待人，处处要起表率作用。在管理上，不要墨守成规，要有创新意识，对环境要有敏锐的洞察力，能根据环境的变化及时做出应对之策；在心理素质方面，要求管理者具备较强的心理素质，能理智行事，胜不骄、败不馁。）
如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
下面我们也来探讨一下这个问题：管理者应具备什么样的素质和能力 一个人的素质包括一个人的品德、知识结构和能力三大方面。
品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。 知识和能力代表一个人的智能水平，它决定着一个人的实际工作能力。 管理者所应当具备的基本素质：
一、品德。首先我们来看一下在品德方面对管理者提出了什么样的基本要求。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位臵时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。
管理者具有好品格的重要性：一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁Craig Wcatherup曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。
品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。组织的管理者所做的决定，无论在组织内部还是组织外部，都有影响。管理者在品德方面，对组织外部的影响体现在该组织在与外部其它组织交往中是否信守其承诺，体现在组织是否承担其应尽的社会责任上（企业的所作所为，企业的行为会影响着它所在的社会。），当企业的利益与社会利益，他人利益，其它企业利益相冲突的时候，忽视道德问题的管理者会只注重自己的利益，违背社会伦理道德来赚钱，日益增加的工业污染就是向管理者缺乏道德所引发的一个后果。而注重道德问题的企业，会权衡轻重，共同维系大家的利益。所以一个大型组织的最高层管理者的品德问题对一个社会是有影响的。管理者品德对组织内部的影响，主要体现在是否公平、公正的对待下属，是否充分考虑到他人的利益，是否尊重员工等等方面。
因此，管理者必关注自身的价值观和道德观。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。
近年来，一些理论家，如卡罗〃吉立根和奈尔〃诺丁斯，提出另一种有关道德的理论，强调?公平观?和?关怀观?。前者是典型的男性观点，后者在女性中更为普遍。公平观强调在对人对事上应一律平等。关怀观则是为了克服管理人员在管理工作中所体现出来的感觉迟钝、冷漠无情及害怕承担责任而提出来的。
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