2、为一名管理者，应具有强烈的管理意愿和良好的心理素质。 1、有强烈的管理意愿和责任感。（有强烈的管理意愿即愿投身于组织管理工作，有进行管理工作的愿望，并对管理事业有强烈的事业心和责任感。如果一个管理者在主观方面，没有这方面的意愿，工作不热情是干不好管理工作的。）
2、具有良好的心理素质。（良好的心理素质是指作为一个管理者，要具有创新精神，实干精神、合作精神和奉献精神。心理素质不好，心理承受力太弱的人不易从事管理工作，因为在组织发展过程中，组织会遇到各种各样的困难，会遇到强大的竞争对手，会面临较大的风险，会面临两难决策，没有良好心理素质是不行的。） 二、知识结构。
知识结构一般就是个人知识体系的构成与组合方式而言的，即管理者学到的各种知识在其头脑中所处的位臵状况以及这些知识的相互关系与影响。知识结构是一个比较模糊抽象的概念，我们无法精确计算管理者应掌握的各种知识的数量和比例。从大量的调研和工商管理教育实践中，我们可以粗线条地将管理者应掌握的知识分为下列几大模块。
(一)经济理论
主要包括马克思主义政治经济学、宏微观经济学、国际经济学(含国际贸易、国际金融、国际投资理论)、杜会主义市场经济的基本；运行规律和基本理论，等等，
(二)经营管理知识
主要包括管理学的一般原理、战略管理、生产：管理、财务管股、营销管理、研究与开发管理、人力资源管理、组织行为学、跨国经营管理，等等
(三)法律知识主要包括国内的经济法律知识和国际商法知识。
(四)人文科学知识。 主要包括政治、哲学、历史、地理以及人类学、社会学和心理学等方面的知以、、管巡者还应当至少学会——门外语(尤其是英语)，具备—一定的听、说、读、写、译的能力f仕会发展和经济全球化使得越来越多的企业的生产经营活动超越了国界，因此管型者的跨文化沟通的能力也越发显得重要
(五)自然科学知识
主要包括自然科学的基础知识、现代科学技术的基础知识及其应用c数学和汁算机知识及其应用对现代管理者来说显得越来越重要‘、
以上五大知识模块并不是分割孤立的，，而是交叉渗透、互为照应的。当然，任何一个管理者要在这四个方面都有很深的造诣是比较困难的，事实上，完全具备上述知识结构的管理者并不多见。但是管理者应尽可能地从上述几个方面努力来造就自己，使自己的知识结构更符合现代管理的需要，为成为一个优秀的管理者打下坚实的基础。 三、实际能力
所谓能力，是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理，解决实际问题的本领。
关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。
（一）罗伯特〃卡兹（ROBERT L〃KATZ）曾在《哈佛商业评论》中发表一篇题为《能干的管理者应具有的技能》的论文，指出管理者需要具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能。
1、技术技能——技术技能是指运用工具、程序、技术、技巧完成一项特定任务的能力。例如，工程师的设计能力、会计师的编制和分析财务报表的能力、医生的医术、教师的授课能力。诸如此类的还有程序员、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称为专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所管理的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。无庸臵疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺一无所知的人。
2、人际技能——是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能
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力。是一个人以合适的方式与人沟通的能力。这种能力当然包括领导能力，协调能力，沟通能力等。管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，同时还要联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。可以说，处理人事关系的这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常的重要，因为各层次的管理者都必须在与上下左右和组织内外进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织目标。
3、概念技能（抽象和决策能力）——是指统观全局、系统分析的能力。认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力。具体来说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互联系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地做出正确的决策。
卡兹同时指出，成功的管理者应具备较高的技术、人际、概念技能，但由于各个层次的管理者所承担的主要职责不同，因此对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度也是不同的。由于管理者的工作对象是人，因此，人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。一般地，对于高层管理者而言，最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。作为基层管理者，由于他最接近现场作业 ，所以技术技能格处重要。处于中间层次的管理者，主要需要的是人际技能与概念技能。 不同管理层次达到有效绩效所需的相对技能。 高层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 中层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 基层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 五、卢森斯等人的观点
1988年，弗雷德〃卢森和他的助手们从略有不同的角度考察了管理者究竟在做什么这一问题： 他们试图通过研究回答这样的问题：在组织中提升最快的管理者与在组织中绩效最佳的管理者所从事的活动一样吗?这两类管理者所强调的工作重点相同吗?人们往往会认为，在工作中取得最好成绩的人，也应该是组织中提升最快的人，但卢森斯等人的调查结果表明，事情并非如此。
卢森斯及其助手们研究丁450多位管则者，他们发现这些管理者都从事以下四种活动： (1)传统管理：决策、计划和控制等； (2)沟通：交流日常信息和处理文件；
(3)人力资源管理：激励和惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。 (4)网络联系：社交活动、政治活动以及与组织外部人士的联系
研究表明，一般的管理者花费32％的时间从事传统的管理工作，29％的时间从事沟通活动，20％的时间从事人力资源管理活动，19％的时间从事网络联系活动。但是，不同的管理者花在上述四项活动上的时间和精力有着明显的差别，如表1—5所示。成功的管理者（是在组织中提升速度快的管理人员)与有效的管理者(指绩效质量和数量均佳并使下属感到满意和得到下属支持的管理人员)各自强凋的重点显著不同。从表1—5中我们可以看出，网络联系与管理者的成功与否关系最大，从事人力资源管理的相关性则最小；而对有效的管理者来说，沟通的相对贡献最大，而网络联系的贡献则最小。 活动 传统管理 沟通 人力资源管理 网络联系 管理者 一般管理者 32% 29% 20% 19% 成功的管理者 13% 28% 11% 48% 有效的管理者 19% 44% 26% 11% 卢森斯及其助手们的研究使我们对管理者所从事的活动有了更深刻的了解 一般说来，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中上花20％—30％的时间，但是，成功的管理者与有效的管理者所强调的重点却很不 一样，事实上，他们是相反的。这
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一情况对晋升基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明社交活动和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
第四节 管理的属性和管理活动的不确定性 一、管理的属性
管理具有二重性。管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
马克思在《资本论》中谈到，?政府监督劳动和全面干涉包括两方面：既包括执行由一切社会性质产生的各种公共事物，又包括政府与人民大众对立而产生的各种特殊的职能?。这一论述表明，国家管理包括两个方面：一方面是社会公共事务的管理。任何社会形态的国家无一例外。另一方面是统治阶级对自身利益的保护。统治阶级为了巩固政权，保护自己已经取得的政治利益和经济利益，就必须运用和强化国家机器，使社会政治、经济、文化等各个方面的活动，在国家规定的范围内活动，按照国家的意志进行，并对一切违背统治阶级意志的行为进行限制。因此，国家的管理又带有鲜明的阶级性，不同制度的国家，其管理所反映的阶级意志不同。 国家管理的二重性，是相互补充，相互作用的。国家管理一方面是执行公共管理职能，另一方面是镇压被统治阶级的反抗和遏制侵害统治阶级利益的行为，这就是国家管理的二重性。
马克思首先提出了管理二重性的概念。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的。
1、管理的自然属性
管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。
管理是保证社会化大生产顺利进行的必要条件，是合理组织生产过程的一般要求。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求，合进地进行计划、组织、领导、控制。没有这种管理，不仅由协作而发展社会生产力发挥不出来，就连生产要素也会因为缺乏管理而变为物不能尽其用，人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和创造经济效益的目标。
人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。如果没有管理，一切生产、交换、分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能继续。人类社会经过几千年的演变发展，出现了许多军事家和军官，专门从事军队的管理；出现了许多社会活动家，专门从事各种社会团体的管理；出现了许多商人，厂长、企业家、专门从事商品、工厂、企业的管理等。这些都说明管理职能早已成为社会劳动过程中不可缺乏的一种特殊职能。
此外，管理也是生产力。任何社会企业、其生产力是否发达，都取决于它所拥有的各种经济资源、各种生产力是否得到有效的利用，取决于从事社会劳动的人的积极性是否得到充分的发挥，而这两者都有赖于管理。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。
管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，所以管理具有自然属性。
2、管理的社会属性
管理的社会属性是指,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理总是在一定的生产关系下进行的。不同的社会制度、不同的历史阶段、不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性。也就是说，任何管理活动都是在特定的社会生产关系条件下进行的，都必然地要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。所以，管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。管理的社会属性既是生产关系的体现，又反映和维护一定的社会生产关系，其性质取决于不同的社会
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经济关系和社会制度的性质。在不同的社会制度条件下，谁来监督、监督的目的和方式都会不同，因而也必然使管理活动具有不同的性质。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家的先进管理经验和方法提供了理论的依据，我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性告诉我们 ，决不能照搬国外的做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。
管理两重性
管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。具体决定关系（见图1-4）和如表1-2所示。
表1-2 管理具有两重性的对比
两 重 具 体 解 释 性 现 象 在管理过程中，为有效实现自目标，要对人、财、物等资一些资本主义企业所采用的现代化管理然源合理配臵，对产供销及其方法与技术，在社会主义企业管理中，属他职能活动进行协调，以实只要适用，是完全可以应用的 性 现生产力的科学组织 在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调社整人们之间的利益分配，协会调人与人之间的关系。这种属调整生产关系的管理功能，性 反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性 社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上。资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性、智慧和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的
二、管理活动的不确定性（大家自学）
第五节 管理与环境
现实生活中，经常可以看到这样的一种现象：在外部有利环境的推动下，同行中各个组织业绩都有了较大幅度的提升，但一旦外部环境趋于恶劣，各个组织的业绩就开始分化有的组织仍然保持着较好的业绩，有的组织则直线下降。与此相类似的情的是：一个在本单位业绩非凡、能力出众的管理者，在派往另一个业绩较差的组织后不久，就使新组织的业绩大为改观；而另一个同样在本单位能力出众、业绩非凡的管理者，到另一个组织却并没有能够使新组织业绩大为改观，甚至未能阻止业绩的继续下滑。
为什么同样的环境变化会导致组织产生不同的绩效？是因为管理者水平不同导致了组织的不同业绩吗？那么为什么同样是能力出众的管理者，在不同组织中其业绩表现却大不相同？是什么使一人在某个组织中非常能干的管理者在另一个组织中却无所作为？
根据权变管理思想，管理者所在的组织是一个开放的系统，管理者的活动必然要受到组
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织内外各种因素的影响。只有在内外部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。 本节，将着重了解以下问题 一、管理环境及其分类
二、外部环境对管理的影响
一、管理环境及其分类 一般环境因素（宏观环境）：政治、经济、社会 文化、技术等
外部环境
（根据各种因素对组织业绩影响程度的不同）
任务环境因素（微观环境）：资源供应、服务对象、竞
争对手、政府主管部门
管理环境
（根据这些条件因素是存在组织之外，还是存在于组织之内）
组织文化：共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等
内部环境
经营条件：人员素质、资金实力、科研力量。
管理环境，是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。在这里，环境不仅包括组织外部环境，还包括组织内部环境。对管理者而言，为了提高管理效率，达到管理目的，不仅要了解政治、经济、文化等外部环境，而且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等组织内部情况，据此才有可能做出正确的决策。
1、第一层次的划分：根据这些条件因素是存在于组织内还是存在于组织外，我们可以把组织环境分为组织的外部环境和组织内部环境。
2、第二层次的划分：根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境和具体环境。而组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件两大部分。
（1）组织外部环境。
A、一般环境因素是指可能对这个组织的活动产生影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素。包括经济的、政治和法律的、文化的、道德的、科学技术的、人口的及全球化等。指的是组织所处的宏观环境、社会大环境。一般环境的影响常常是广泛的，它不只是对某一特定的组织有影响，而是对处于其中的所有组织都有影响，但影响的相关性却不清楚。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是经常的应对策略。
B、具体环境（亦称微观环境或具体环境）是指与实现组织目标直接相关的那部分环境因素，包括资源供应者、竞争者、顾客、政府管理部门及社会上的各种公众压力集团（如工会、妇联、消费者协会等）。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显、直接，也更容易为组织管理者才所识别、影响和控制。 当然，不同类型的组织所面临的具体环境是各不一样的，就算是同一类型的组织其具体环境也会随着组织所提供产品或服务的范围及其选择的细分市场的不同而发生改变。
例如，私立学校和公立学校都从事教学活动，二者所处的社会大环境基本相同。但由于二者所外的任务环境不同。所以私立学校比公立学院更卖力地招收新生、维持校友关系及提供就业服务，而公立学校的管理者要花更多的时间去游说政府部门以取得更多的拨款。
注：以一个组织而言，组织外部的哪些因素是一般环境因素，哪些是任务环境因素，取决于组织的目标定位。举例，用书本上的例子，两个饮料生产企业，一家专业生产儿童饮料，
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