达到预期的目标。
组织职能有两层含义：一是进行组织结构的设计、建造和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整各重塑；二是为了实现计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。
组织工作中最重要的内容就是对组织结构进行设计。对于组织，大家可以这样来理解，一为名词，指组织机构（organization）；一为动词，指进行组织结构的设计，开展组织活动等等。组织结构
组织工作的目的，是进行组织结构的设计，即把组织所配备的人、才、物力资源通过什么样的结构形式结合起来，使其能发挥最大效能，目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
（搞好组织设计，意义非同一般，“三个和尚没水喝”的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的故事也广为流传，那么，是什么导致了这两种截然不同的效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反，构成的要素越多，整体的力量反而越小？其根本的原因就是，由于要素组合在一起的特定方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。）
例子：在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简单无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬，为什么会比石墨值钱？造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金钢石结构”。同样的道理，性能同等优良的机器零件，由于组装的经验和水平不同，装出的机器在性能上可能相差很大。一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
有位管理学家这样评论，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云”一样巨大的能量。由此我们不难发现组织结构的重要作用。组织结构有很多，常见的有职能制、直线制、直线--职能制结构、矩阵制、事业部制、网络型结构、集团控股型组织结构。一个组织究竟采用什么样的结构为最佳，取决于组织自身的情况和它所追求的目标。 4、领导职能
任何活动的行为主体是人，因此指导和协调实施过程中人与人之间的关系、激励和调动人的积极性是管理的基本工作之一。在一个组织中，领导工作就是管理者利用职权和威信，施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程。
?领导?一词在现实生活中有着多方面的含义。作为名词，领导指的是人，即领导者。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式领导职位但能对他人产生了影响力的人。从前一种来看，组织中所有被称之为?上级?的人，包括全部的直线管理人员以及配有下属的职能机构的负责人，就都属于这一类的领导者。这些人是组织所正式任命的，拥有合法的权力对被领导者进行指挥、命令和奖励、处罚。除了这类人以外，现实中还有一类领导者，他们是从一个群体里自然产生出来的，并不拥有正式的职位和职权，也不需要运用这种权力，但却能对他人的活动产生实质性的影响。这种领导者具有非凡的领导才能。
作为动词，领导指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。
领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指导和影响下属为实现组织目标而努力和贡献的过程。
领导职能主要涉及组织中的人的问题，往往与激励职能、协调职能一起发挥作用。 在组织的各种要素中，人的因素在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。因此，如何正确地领导组织成员，调动组织成员的积极性，实现领导者与组织成员间的良好的信息沟通，就成为管理工作中的一大关键问题。一个有效的领导者能够有效地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。 5、控制职能
所谓控制就是指管理者或组织要监控组织的各项活动，使组织的实际运作状况按组织计
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划轨迹运行的一项管理职能。人们在计划开始实施后，经常会受到各种因素的影响，偏离原来的计划。为了保证目标和计划的实施，就需要控制。控制职能所起的作用就是检查组织活动是否按既定计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。
控制作为一项重要的管理职能，与计划职能是密不可分的。一方面，有计划而没有控制，管理者只知道干什么，但无法知道干得如何，存在哪些问题，需要做哪些改进，那么计划就只能成为空谈。另一方面，有控制而没有计划，管理者就不会知道控制什么如何控制。计划工作越科学、明确、全面、完整和具体，控制就越有效；控制越有效，计划越容易实现。 6、创新职能
创新职能是传统的管理职能顺应时代发展的产物。随着科技的发展、知识经济的到来以及市场竞争日益激烈，管理问题的变化逐渐加快，因循守旧的管理方式已经不适应新的形势和挑战。许多企业能够获得成功，关键在于创新。管理创新包括了很多的内容：第一，提出一种新的组织运行思路并加以有效实施；第二，创设一种新的组织机构，并使之有效运转；第三，发明或引进一项新的技术，并使之付诸实践；第四，创立或引进一项新的制度；第五，设计一种新的管理方式。
六、管理的特征 管理是为达到组织目标而进行的一系列的活动，管理活动不同于人类社会的其他活动，如文化活动、教育活动和科学活动等，作为一种有目的的活动，管理具有其自身的特征。 1、科学性
虽然管理活动需要在变动的环境与组织中进行，管理的主体、对象及手段等都要随着组织环境的变化而变化，但这并不意味着管理活动没有科学规律可循。管理学发展到今天，已经形成了一套系统完整的理论体系，总结出了许多管理原理与原则。
管理活动尽管千变万化，但是可以大致分为两类：程序性管理活动和非程序性管理活动。所谓程序性管理活动是指按照章程运作就可以获得预期效果的管理活动：所谓非程序性管理活动是指需要边运作边讨论的管理活动。这两类活动虽然不同，但是可以相互转化，现实的程序性活动实际上都是由以前的非程序性活动转化而来的，这种转化过程实际上就是人们对这类活动及管理对象的规律性总结，管理的科学性在此得到了充分的体现。对于非程序性活动，人们也是要依据过去的科学性总结，而不是依赖于其直觉去进行，否则管理活动就失去了可靠性，这也体现了管理的科学性。 2、管理的经济性
管理是为了合理的配臵资源，目的就是降低成本和实现利润的最大化，所以管理自然具有了经济性。首先，管理的经济性反映在资源配臵的机会成本上，管理者如果选择一种资源配臵方式，就要放弃另外一种，所以必须考虑机会成本问题。其次，反映照管理方法选择成本比较上，因为各种有助于资源配臵的方法中，管理者需要选择一个耗费成本最低的方法。再次，在资源配臵中，如何选择不同的资源供给和配比，管理者也需要考虑成本。最后，管理的目标是实现组织长期发展，对于经济型组织，如何获得最大利润，也成为管理的最终目标之一，这也充分体现了管理的经济性。 3、管理的创造性
对于每个管理对象、每一个管理问题，并不存在一个固定的管理模式，要实现组织的目标达到到管理的目的，就必须要求管理具有一定的创造性。特别是在全球化时代，高科技发达的今天，这种特性非常突出。从以前的经验管理再到科学管理到人性管理，再到知识管理，人类在不断突破传统的管理方法和思维方式。 4、管理的艺术性和灵活性 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性
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管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。
管理活动是在变动的环境中进行的，组织活动还有很多不确定性，所以管理除了要按照科学的管理方法进行之外，还需要根据具体的情况来进行调整。 5、管理是一种借力活动
管理不是依赖管理者自身的体能进行具体操作，而是采用一定的方式和方法，借用部属或其他要素的能力去完成工作。管理的实质就是通过协调个体的活动来实现组织的目标。所以，管理者的任务在于指导、协调他人的活动，激发
他人的能力，以便达到组织共同的目标。
6、管理的普遍存在性
上面对从管理的分析不难看出，管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有其
第二节管理者的角色和技能
管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以美国的管理大师德鲁克曾这样说：?如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人?。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。尤其是组织的高层管理者其战略决策的正确与否更是与组织息息相关。
IBM国际商用机器公司，是美国四大工业公司之一，年销售额达六七百亿美元，员工人数最大时有40余万人，被称为蓝巨人，自二十世纪80年代末开始，IBM陷入困境，1992年至1993的累计亏损额达到了162亿美元，相当于每天发生1480万美元。令人惊奇的是，仅仅只隔了3年时间，IBM在96年实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。IBM起死回生。原因：撤换原来的比较保守的CEO约翰〃埃克斯，而起用了外来者格斯〃特纳，格斯〃特纳比较具有创新精神，大刀阔斧地进行改革。
本节着重讨论以下几个方面的问题： 1、管理者的含义——组织中究竟哪一类人可以称之为管理者或管理人员？技术人员与财务人员是否为管理者？压缩管理人员以提高效时，是否能压缩此二类人员？领导者是否为管理者？ 要弄清这些问题，必须先弄清这一基础的概念。
2、管理者的类型 3、管理者的角色 4、管理者的技能 一、管理者
管理者是指在组织中从事管理活动的人，即在组织中担任计划、组织、领导、控制和协调等工作以期实现组织目标的人。（可见书本上第7页）这里需要注意的是，管理者与平时所说的干部不是一个概念。干部是我国政治体制和人事制度的特定产物，有的只享受干部编制和待遇，从事的还是具体的事务性的工作。因此，在研究管理者时要注意区分这两个概念。
管理者有多种多样，除了性格、学历、作风等个人特征的差别外，还存在着组织上的差别：
首先，从组织类型来看，管理者分布在工厂、商品、医院、学校、校关等组织。不同的组织决定了管理者之间所追求的目标不同。
其次，从组织规模来看，管理者分布在大型企业、大学、大医院等，与小型企业、小学校、小医院等。不同的组织规模，导致管理者之间具体工作内容和时间分布上的差异。
再次，从组织层次来看，管理者分布在高层、中层、基层等。组织层次不同，决定了管理者的工作重点不同。
最后，从组织的环境来看，管理者分布在不同的组织环境中。例如，不同的地区、不同的社会制度、不同的文化背景，等等。组织环境不同，决定了管理者的管理哲学、管理思维
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和管理方式的不同。
管理者之间虽然存在差别，但他们之间也有共同点。从他们的组织地位来看，他们都在组织中具有一定的职位或权力；从他们的组织责任来看，他们都负责推动他人的工作以期实现组织的目标；从他们的工作重点来看，在他们的所有工作中，管理者的工作比其他工作重要，履行着计划、组织、领导、控制的管理职能。
二、管理者的类型：
1、纵向地，根据管理者在组织中所处的层次可以将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（也称为第一线管理者）。不同层次的管理者的工作重点不同，管理者在每个层次的人数从高到低依次增多。
(1)高层管理者：是一个组织中最高领导层的组成人员，他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高权力，对整个组织的总体目标负责，对组织的管理负有全面的责任。主要职责是,侧重于组织的长远发展规划，负责制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，所以被称为决策层，如企业的厂长、总经量。对外代表组织以官方身份出现。相当于人体的大脑，要思考组织的方向和战略。
(2)中层管理者：是组织中中层机构的负责人员。他们的主要职责是,贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,负责制定具体的计划、政策，行使高层授予的指挥权，监督和协调基层管理者的工作，被称为执行层。如主任、处长、部门经济等。
(3)基层管理者：是处在生产经营第一线的管理人员，他们的主要职责是,负责在基层执行中层的决策，制定作业计划，给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成.如车间组长、班长等，被称为作业层。
补充：关于各个层次管理者的错位
明确管理者的分类，对于搞好一个组织内部的管理是十分重要的。一方面，管理可通过明确不同管理者职责，推导不同管理者应该具备的素质，从而结合自己的实际情况，明确自己的努力方面；另一方面管理可以通过 了解管理者分类，清楚自己目前所处的地位和在组织中的角色，从而正确地履行自己的职责。
在管理实践中，管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一，所谓管理者错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。
1、高层管理者：事必躬亲
在一个组织中，高层管理者的主要职责是决定组织发展的大政方针，并为组织创造良好的内外部环境，其具体任务是远景目标的提出、战略计划的制定、组织结构的调整、资源的全理调配、企业文化建设和重大公共关系的处理等，也就是说高层管理者应致力于全局性问题的决策和组织环境的创造。但在现实管理中，我们却经常可以看到不少的高层管理者热衷于组织内的具体事务，不论事情大小，喜欢自己新自出面一竿子插到底。导致的后果是高层管理者手下无能人，且高层管理者越来越忙于具体事务的处理而无暇顾及有关组织发展的重大问题。而事实上，在一个组织中，管理者要做是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情。
A、高层管理者事必躬亲，为什么会导致下高层管理者手下无能人
一般而言，当高层管理者越权干涉下属职权范围内的事务时，下属即使认为自己的行为是正确的，也不太会过于坚持，而会将这一事项通过请示等形式交给高层管理者来处理或直接按照高层管理者的指示开展工作。久而久之，下属就会养成?上级推一推，动一动，不推就不动?及?反正上级会过问，自己不用太操心?的不良习惯，整个组织中各项活动的开展会越来越依赖于高层管理者的亲自推动。
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B、 高层管理者为什么喜欢事必躬亲？ 原因有：
（1） 职业习惯或偏好的影响。一个人善于从事某项职业，往往与其所具有的某些个性
特征有关，而通过专门的职业训练又会强化这些个性特征。例如，受过会计、工程技术长期训练的人，往往强调严格的程序、较高的精确性、仔细的观念和缜密的思考，使他们养成事无巨细亲自过问的习惯。而从事业务出身的人，往往注意于实干，而不愿只发号施令。一旦他们走上管理者岗位，这种职业习惯就会影响他们进行授权：当他们授权给别人时，总感到不放心、不踏实，一旦有可能，他们就尽可能自己做，而不愿授权。同时，这些管理者通常也是因为他们对这些业务比较精通而走上管理岗位的，因此在他们走上管理岗位后，也常常喜欢自觉或不自觉地通过干涉这些具体的业务活动来满足自己的兴趣爱好或获得成就感。
（2） 喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位。有的管理者对权力有特别的偏好，
一旦走上管理岗位，就喜欢对他人指手划脚，以显示自己在这个组织中?老大?的地位。这类管理者对下属职责范围内的事情，只要是他看到了，不管自己懂还是不懂，都喜欢发现评论或指示，同时也喜欢下属无论大小事情都向自己请求汇报。他最希望看到的一种景象就是组织中的人都围着自己转。
（3） 管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位。这类管理者之所以常常事
必躬亲，并不是因为他喜欢干涉别人的工作，而是因为他不清楚自己到底应该做什么。这类管理者平时工作也没有什么计划，眉毛胡子一把抓，而且往往看到什么管理什么，因而对小事特别是自己原来比较熟悉的工作投入较多的关注，而对自己应该做的有关组织长远发展的大事则往往被忽视。
（4） 对他们的不信任。有的管理者之所以事事亲力亲为，是因为他对下属缺乏足够的
信任。这种不信任可能是对下级能力的不信任，怕下级没有能力完成所要做的工作，认为把某件事做好必须他自己去做，因而拒绝把工作放手给别人；也可能是对下级动机的不信任，怕下级?阳奉阴违?
2、中层管理者：上传下达
在现实管理中，不少中层管理者误认为中层管理者的职责就是上传下达，即向下传达上级的指示精神，向上反馈基层的问题或呼声。因此，在履行自己的职责时，比较注重的是上级指示的准确记录和及时传达，下级问题或意见的收集和及时反映。
为什么说上传下达是对中层管理者职责的误解。
从信息传递的角度分析，由一信息和利益密切相关，从理论上而方，没有人愿意传递对自己不利的信息。据此，人们在传递信息的过程中会出现如报喜不报忧，欺上瞒下、伪造信息、歪曲信息等现象。随着信息技术日趋发展，中层管理者作为上传下达桥梁的作用也就大为削弱。
事实上，一个组织中之所以需要增加一个管理层次，是因为高层管理者需要面对的问题太多，需要做的管理工作太多，希望通过增设中层管理者由中层管理者来替其挡住某一方面某一层面的问题，做好某一部分管理工作，使高层能够集中精力考虑组织发展的重大问题。因此，中层管理者不仅要发挥信息传递的功能，更要在正确理解上级指示精神的基础上，创造性地结合本部门的实际，有效地指挥下属开展工作，并把自己的职权范围内事情处理好。
3、基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果
作为一名基层管理乾，最基本的任务是保证完成上级下达的各项任务，为此不令要进行贯彻落实，而且要加强现场指导监督，及明解决工作出现的各种问题，随时掌握工作进展情况。
但不少的基层管理者却只管任务的贯彻落实而不管最终的结果。典型情况就是当其上级询问某项工作进展时，只会说已布臵下去了，至于下属做了没有，做得怎样，则一问三不知。基层管理者是组织最底层的管理者，如果基层管理者对上级下达的各项任务的执行不闻不问，任务做到哪里算哪里，则整个组织的目标就实现不了。
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