第三方物流企业客户关系管理系统（CRM）的优化
冲突的积极解决意味着客户认为现供应商仍然能够提供比其它竞争对手更高
的价值。客户对现供应商更加信任，坚信现供应商将来有能力持续不断地提供比竞争对手更高的价值。这一信念也加强了客户的自信，他们相信自己选择的是最好的供应商，由此对公司、公司人员、公司产品或服务产生一种强烈的情感依附，导致精神忠诚。这一阶段的特点是客户忠诚高度可靠，客户准备扩大关系的范围。例如，由于对公司的信任，客户扩大物流服务业务需求类型或进行新的物流业务(交叉物流需求购买)。在这一阶段，客户不会积极地去搜索可替代物流服务供应商，即使出现一些不利的竞争局势，客户仍会继续保持重复购买，因为客户此时不仅有很高的经济转移成本，而且面临很高的心理和精神转移成本，更重要的是客户对供应商的高度信任使他们孥信长期关系的收益完全可以弥补短期的损失(信任增强客户对长期收益的信心是信任促进客户关系发展的又一作用机制)。精神忠诚确保了关系的持续，给公司带来巨大的客户利润。
4．可持续忠诚(稳定期后期)
精神忠诚不是客户关系能够达到的最高水平，事实上，随着时间的推移，客户对公司的物流服务业务和公司的组织结构、运作流程有着越来越深刻的了解，这种了解也增加了客户对其自身价值评价能力的自信，客户的价值评价标准再一次发生变化，引起新的关系冲突，关系冲突的积极解决，推动客户关系向新的更高水平—持续忠诚(极度忠诚)发展。
从考察期的“基本信任与低忠诚”，到形成期的“信任与行为忠诚”，再到稳定期前期的“精神忠诚”，客户忠诚展示了不同的形式，客户关系的水平不断向前推进，这些都是建立在客户知觉价值评估比较的基础上的，但是到目前为止，客户知觉价值的评估一直足“一元(monadic)”的，即评估的都是客户自身从关系中获得的价值，不论比较的“参照点”是自己的期望价值(内部比较)，还是市场中最好的可替代供应商的期望价值(外部比较)。随着对一元价值评估分析的不断深入和客户价值评估能力的提高，客户开始意识到价值的评估应该是“二元(dyadic)”的，即不仅应评估自身从关系中获得的价值，还应评估供应商从关系中获得的价值，双方从关系中获得的价值必须是对等的，否则就是不公平的。此
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时，客户的知觉价值评价标准已从内部。
5.5 第三方物流企业客户关系管理策略模型构建
通过分析客户关系管理的本质，明确了实施客户关系管理战略之最终目标即实现客户忠诚度的提升，进而客户保持，并且在深入探究影响客户保持的决定因素及相关理论的基础上构建了第三方物流企业的客户保持模型，本节研究之要务即为在前文研究成果之基础上，构建第三方物流企业客户关系管理策略模型，以期实现客户保持之目的。顾名思义，要建立关系，就必须存有发生关系的两方，本文建立关系的双方则为第三方物流服务商及其客户。双方之所以要必须建立且保持关系，是因为一方面，对客户来说，物流服务商可以给其带来客户知觉价值，而正是这种客户知觉价值是客户忠诚(客户保持)的最终决定因素(这一点可以从上文构建的客户保持模型证实)；另一方面，对第三方物流服务商来说，客户通过购买其物流服务带给其盈余，实现资本增殖。物流企业实施客户关系管理的目的就是保持和延续这种关系，故而，本文从客户关系管理必须关注的客户认知和客户知觉价值的两个方面来构建第三方物流企业客户关系管理策略模型，另外，考虑到任何一个新生事物的诞生都会受到传统事物的质疑和阻碍，第三方物流企业实施CRM也不例外，因此第三方物流企业实施客户关系管理战略必须事先要分析可能遭遇的问题和阻力并加以解决，做好实施CRM战略软环境建设。
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第六章 第三方物流企业客户关系管理策略模型的详
6.1 细分析与具体运用
前一章对第三方物流企业的客户保持进行了深入的分析阐述，并在此基础上构建了第三方物流企业的客户关系管理的策略模型，本章节将对所构建模型进行详细
分析论述：首先，探究第三方物流企业实施客户关系管理可能遇到问题和阻力，提出相应对策，做好实施客户关系软环境准备；然后详细讨论实旅客户关系管理关注的模块之——即客户认知模块，主要的就是对第三方物流别，进而对客户进行序位分析，识别出第三方物流企业的高价值客户，次高价值客户，以及低价值客户，从而为制定相应的客户战略提供依据。最后，对实施客户关系管理关注的另一模块～即客户知觉价值 客户知觉价值评价指标体系，设计客户知觉价值综合评价方法，对客户知觉价值进行综合评价，并针对评价过程中发现的问题提出改进的CRM策略，以达到提升客户知觉价值之目的。
6.2.第三方物流企业实施CRM战略软环境准备
第三方物流企业实施CRM战略可能遭遇到的问题和阻力分析任何一个新生事物的诞生都会受到传统事物的质疑和阻碍。第三方物流企业实施CRM也不例外，根据实际探访调查发现，公司可能在以下几个方面遭遇问题和阻力：
1．第三方物流企业公司员工
第三方物流企业在引入CRM之后，处于前端的操作和销售人员势必会增加大量的数据输入工作。而在以前，他们不需要做这样的工作。无形中，他们的工作量增
加了，于是接踵而来的就可能是对公司引入CRM的不理解和抱怨。如果公司管理层不能及时预计到这种情况或没有对这些员工做足够的培训和说明的话，这
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些员工就很有可能采取消极怠工的态度，少输或者干脆不输入客户的信息。这样，CRM的效果无疑会大打折扣，而管理层电脑罩看到的数据也是残缺不全的。如果出现这种情况的话，那么第三方物流企业实施CRM计划的结果只能是失败二字。所以如何让第三方物流企业的员工自觉的执行CRM战略是管理小组必须考虑和面对的问题。这个问题解决的好坏将直接影响整个CRM项目的成败。
2．第三方物流企业最高管理层
任何一个企业的最高管理层都是“以股东利益最大化”为目的的，实施CRM是一个长期渐进的过程，期间将投入大量的人力，物力和财力。公司极有可能在短期内无法体会到CRM给公司带来的效益。长此以往，CRM的执行者会逐渐感觉到管理层的压力和不信任。很多公司的CP4,1项目之所以被迫下马都与此因素有一定的关联。所以要求第三方物流企业的最高管理层有很高的教育背景且对CRM有很深的了解，他们也是公司实施CP,M项目的倡导者。他们对职业经理人的考核标准不能只是税后利润，应该改为税后利润与CRM实施效果相结合。
3．组织结构变革
比如第三方物流企业原先的操作是按照不同的航线来划分的，这也是以前公司“以业务流程为中心”的产物。实施CRM战略后，公司要真正做到“以客户为中心”就必须彻底改变以前的组织结构。由于很多员工在公司工作己有很长时间了，无形中都产生了一定的惰性。而组织结构的变化就意味着这些老员工的工作内容和强度都可能发生变化；有的员工可能还需要进行培训；而有的员工可能会在经济利益上受到一定的损失。所有这些问题如果不处理好的话，也会影响到CRM的实施。如何处理好以上几个方面的问题将是实施CRM成败与否的关键。由于CRM战略的实施最终还是需要由第三方物流企业自己的员工去完成，所以如何让公司的员工自愿去执行CRM就变的更为关键了。
6.3 解决措施分析
1．让员工自愿执行CRM战略
要使第三方物流企业的公司员工自觉自愿的执行CRM战略而不是让他们感
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觉这只是管理层下达的命令。第三方物流企业的管理层需要做好以下几方面的工作。
1)增加管理系统分析功能，让员工积极参与
一般来说，第三方物流企业的CRM客户管理系统拥有强大的分析功能，并能得到如下一系列信息：客户的实力和对第三方物流企业的忠诚度，竞争品牌的市场份额，第三方物流企业产品和竞争产品的销售排行榜等。有了这些分析，销售人员对自己的管辖地区将了如指掌，例如哪些客户是公司销售额的中孥力量；哪螳航线是公司的优势航线；公司在哪些航线上的竞争对手比较强，公司应采取相应的防御措施等等。可以通过对公司销售人员的培训，使他们从心罩接受公司的管理系统，这样销售人员在管理客户的同时，就会把客户的数据交给公司的客户管理系统管理员，由他们统一输入公司总部的数据库内。这样，公司的销售人员、市场人员和公司高层领导都可随时了解市场情况，为制定快速有效的公司战略提供举实的基础。同时，客户管理系统是CRM系统的一个基础和尝试，逐渐让销售人员体会到CRM的优点，为CRM大规模实施，建立一个有效的过渡平台。因为通过客户管理系统，销售人员会感觉到电脑信息管理的优势，同时可以把日常销售工作与电脑信息管理有效的结合，减少对复杂CRM系统的抵触情绪。
2)通过演示，提高销售对CRM的理解
为了让第一线的销售人员更好的接受CRM战略，第三方物流企业市场部可以对这些销售人员进行CRM战略的演示。为销售人员讲解客户市场细分，通过何种途径他们可以为不同类型的客户服务，在各种途径中他们可以提供何种产品和服务。通过不断的交流，让一线的员工逐渐从产品导向型向客户导向型过渡。不难发现第三方物流企业市场部与销售部的沟通非常重要。通过市场部的演示，销售部门逐渐理解了公司的CRM战略，并且可运用公司提供的先进武器，为销售服务。
2．寻求第三方物流企业决策层对CRM战略的支持
一个企业究竟会不会选择CRM，制定相应的CRM战略，与该企业的最高领导者有着最直接的关系。在如今的市场环境下，领导人的创新观念、领导人的市场反应能力、领导人分析事物发展趋势的能力，业足否制定CRM战略主要取决于决
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