第三方物流企业客户关系管理系统（CRM）的优化
策层。
对于该企业的发展都相当重要。因此，企一旦领导者认识到CRM的莺耍性后，领导者可以求助咨询机构、CRM专家等来协助制定最适合企业发展的CRM战略以及相应的战略目标。
企业需要制定CRM战略，来逐步实现“以客户为中心”的经营模式。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持。这是实施CRM的一个基本原则。然而，企业要想实现一切“以客户为中心”的远景，首先需要一种全面的文化理解力来支撑CRM目标的实现。这种理解主要体现在以下方面：
决策和行动必须以实时的公司目标为依据。一旦企业确定了客户战略，所有与管理客户关系有关的行动和决策部应与支持公司的客户战略，支持公司的目标。而且，当由于市场条件发生变化而引起短期和长期企业目标改变时，客户战略必须重新定义来支持目标的转变。
借助强大的分析工具实现对公司决策制定的支持。在客户关系策略定义中一个最关键的因素是理解“你的客户是谁”、“这些客户购买习惯是什么”以及“这些客户的需求是什么”。而实现这种理解，需要在高质量客户数据的基础上通过分析工具的科学分析来完成，从而才能用来支持公司的各种决策制定，包括营销决策、销售决策等。
3)确保战略决策的迅速执行。营销、销售、服务和IT部门必须要考虑确保有关整个CRM战略决策的迅速执行。
4)技术投资必须在高层管理者的支持下以业务需求为核心。企业必须要关注的是避免“多余的投资”，并不是CRM解决方案越完整、越全面就越有效。企业而是要根据自身的需求来确定对CRM系统的真正需求，这样即可以节约软件的成本，又可以减少软件定制和软件服务的成本，从而提高CRM投资的回报率。因此，解决方案应当根据企业实际能力来选择，并且务必要得到高层管理人员的支持。一旦有了高层的支持，有了“以业务需求为核心”的选型，解决方案的逐步实施
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就顺理成章、水到渠成。决策层的支持是引入并实行CRM战略的d口提，没有这个大前提，一切都只是空谈。实行CRM战略是一个长期的工程，只有在管理层的全力支持下，职业经理人才能放手去干，而不用考虑在短期内的成本上升以及由此可能造成的在自己任期内业绩可能不佳的局面。
3．培育“以客户为中心”的企业文化
CRM实施的成功与否，不仅与软件供应商有一定的关系，更重要的是，与企业自身原有的管理体制、企业文化、人员素质等有很大的关系。对于第三方物流企业来说，CRM的实施不是老板点头然后上一个新的软件系统就可以“药到病除”的，要想让CRM真正发挥功效并为公司服务，还得靠公司的员工和企业文化。
企业文化的含义是：在一定的社会、经济、文化背景下的企业，在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。
企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。可以说，企业文化对于CRM实施的成败十分关键。尽管从表面上来看，企业文化对企业全体员工没有太多“明文规定”的约束力：但从文化的内含来看，企业文化对员工的行为有一种隐含的强大约束力。CR远不只是一种技术，企业需要转变文化、运作模式和决策支持模型，来实时响应客户的需求，建立“以客户为中心”的文化。成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变，才能真正实现CRM的价值，才能从根本上实现从以业务为中心转向以客户需求为中心，从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务：更重要的是，可以实现销售团队最大程度的协作，通过让销售团队共事统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。如何将文化与CRM战略实旌进行融合，咨询公司为FT公司提供了以下意见和建议。
1)让客户，100％满意的文化
在以前，很多企业在市场竞争中，形成了一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使公司各项资源围绕公司如何获取更多利润而展斤，在很长一段时间内也确实促进了公司的发展。于是“以赢利
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为唯一目标”仿佛成了公司发展的会科玉律。然而在这一思想指导下，公司为获利自觉不自觉地损害到了客户的利益，而导致客户的满意度和忠诚度的降低，而公司起初甚至都没有意识到这个问题，他们甚至没有质疑过这种企业文化是否正确。而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，这在成熟的市场环境中比直接以利润为中心要有利的多。企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断地升级相关的服务，这样在客户得到了100％满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。
2)“台”资源和“后台”资源综合管理
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理“后台”部分。而对那螳直接面对以客户为主的外部资源的“前台”部分，缺乏相应管理。CRM要求企业将市场营销、技术支持、财务金融、内部管理这几个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现“前台”资源和“后台”资源综合管理。
3)“一对一”的文化
随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物荚价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代。感性消费时代最突出的一个特点就足消费者在消费时更多地足在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此企业要想赢得更多的客户，就必须要能够为客户提供个性化的产品和服务，要实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化转变。“一对一”包括一对一销售、一对一营销和一对一服务，因此有人干脆就把企业称之为“一对一”企业。信息技术和网络的飞速发展，使得“一对一”在较低的成本下就得以实现。第三方物流企业可以在为贡献80％利润的那些20％的VIP客户服务时，引入了“一对一”的方式。以前，销售部门，操作部门，财务部门以及客户服务部门各自为政，所以在实际工作中会造成效率低下，反应速度慢等问题，从而大大降低了那些大客户的满意度和忠诚度。比如说，第三方物流企业在为某些大客户垫付进口关税时，每当操作部门收到海关税单后，需要先有操作部经理签字许可垫付关税，然后还需财务部经理的签字。如果有一个经理外出的话，还可能导致当天无法为客户垫付关税。这样就造成了通关速度的延缓。在引入“一对一”模式后，第三方物流服
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务公司可以为那些VIP客户设立专门的操作队伍，每个TEAM设一个TEAM LEADER。这个TEAM将包括操作、财务、销售、客户服务等所有服务。实行“一对一”模式后，客户只要找负责他们业务的TEAM LEADER即可。这种“点对点”的沟通方式也能降低在沟通中所可能发生的失真。
4)客户资源是企业最重要的资产
客户成为企业发展的动脉，按照第三方物流企业内部的客户分析就可以很清楚的看出很多新客户其实都是由老客户介绍来的。所以当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当留住客户资产。因为客户资产将为企业带来长期效应，而公司所需要做的只是不断给予她足够的满意。企业通过实施CRM战略，来优化客户资源的管理。在第三方物流服务公司中，客户类型也不尽相同，所以对于第三方物流公司来说首要的工作是要细分客户，针对不同的客户采用不同的客户策略。那些为公司带来主要贡献的少数客户理所当然的应该收到优待。比如说第三方物流服务公司可以为他的两家VIP客户成立的专门的操作小组，并在客户的工厂安排了自己的员工以做好与客户的协调工作。公司与客户配有专线连接，客户与公司的工作全部可以通过网络来完成。比如说网上订舱，网上查询等等。比如对于那些比较急的空运进口货，任何环节的延误都可能直接导致客户的停产，其损失将难以弥补，为了解决这个问题，第三方物流公司可以特地为VIP客户在机场安排一名员工。他的工作职责其实就是一个救火队员，解决可能在报关、三检和航空公司货物移交上出现的问题。这种一对一的服务推出后必将很受客户欢迎，尽管公司的成本比以前有所提高，但公司却由于此项特殊服务而增加了新的客户。
5)在客户战略的基础上培育“以客户为中心”的企业文化
只有制定了长远的企业客户战略，才有在公司形成一种客户导向文化的可能性。从另一方面来看，企业在实施客户战略时，又离不开组织变革、文化转变。企业文化的改变不是一朝一夕的。从“以利润为中心”转变为“以客户为中心”首先需要改变员工的观念。必须树立起这样一个概念，那就是没有客户就意味着没有业务，而没有业务就意味着没有利润。所以空谈“以利润为中心”是没有任何意义的。只有树立“以客户为中心”的观念，并由我们的员工在日常工作中付
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诸实施，才可能提高客户的满意度，从而留住客户并获得新的业务。业务增加了，利润自然会增加，这才是我们公司所希望看到的良性循环。所以“以客户为中心”和“以利润为中心”两者其实并不矛盾，前者是手段而后者是目的。毕竟，没有一家公司能够长期接受没有赢利。没有赢利的公司其“以客户为中心”的企业文化也难以做到可持续发展。
总之，企业文化对于一个实施CRM战略的企业而言，将发挥至关重要的作用。从长期来看，一个CRM战略实施成功与否的标准在于：是否在公司上下全体员工中形成了一种“以客户为中心”文化。
6．4 建立成功的CRM战略团队
一个成功项目团队的构建对于实施集成性项目至关重要。要成功实施企业的CRU战略，必须建立一个成功的CRM战略团队。总结国内成功经验，较有效做法是：建立自己的核心团队和邀请外来咨询公司这一双管齐下的方案。
1)建立核心团队
交付一个成功的CRM项目需要一个成功团队的支撑，尤其是核心团队一包括企业文化团队和CRM建设团队。核心团队应当由8到12名成员组成，而且必须足“全职”。核心团队需要具备两个关键能力一组织专长和技能专长。具有组织专长的团队需要有管理方面的经验和一定的影响力，可以把CRM与所有公司的部门和整体企业有效地结合起来。尽管一个CRM项目不一定要在所有部门都花费“心血”，但是项目也决不足单个的销售自动化的实施或客户价值细分就能取得成功的，它需要各部门和全体第三方物流企业员工的通力合作。具有组织专长的团队往往拥有实现营销、销售和服务功能所需的知识和关系。在选择这方面人-4‘时，需要公司分别从每个部门抽调业务骨干来形成这样一个跨部门的团队。技能专长意味着需要具备特定的专长来设计和实施新的CRM战略、流程和技术，只有这些曾经在第一线工作的员工才知道客户真正需要的是什么样的服务。才能使设计出的方案更能有的放矢的做到“以客户为中心”。在建立核心团队时，还应该考虑以下的阅题。首先，正确的团队应当能够充分贯彻企业的客户战略，来吸引、赢取并发展客户。其次，他们需要建立技术平台，来交付良好客户体验，使
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