北京联合大学 毕业论文 第 10 页
2 城建公司培训的现状与成绩
2.1 城建公司简介
城建公司是具有房屋建筑工程施工总承包壹级、市政工程施工总承包壹级、
钢结构工程专业承包壹级、起重设备安装工程专业承包壹级、建筑防水工程专业承包贰级、预拌商品混凝土专业贰级等资质资格的大型国有建筑安装施工企业。其前身为中国人民解放军基本建设工程兵某兵团。1983年奉国务院、中央军委的命令集体转业，改编为现企业。现公司总部设有18个职能部室，基层单位有8个专业分公司和50余个建设工程项目部。 2.1.1 公司近年来的经济指标
城建公司自1983年改编为企业后， 产值利润连年翻番。至2000年施工总产值都在10多亿以上，2002年至今虽然年开复工100万平米以上，产值还有大幅度增加，但是利润额一直维持在一个水平上。公司的毛利率一直变化很大，但是纯利率一直徘徊不前。出现这种现象的原因很多，其中一个重要原因是公司的管理水平和员工素质跟不上公司的发展，导致公司的员工的人均产值、利税相比大幅度下降了。 2.1.2 公司员工组成情况
公司现有职2873多人，其中具有各类专业技术职称人员 923余人，大专以上学历员工835余人，各种管理人员 1708 人，操作人员1074人，公司具有一级资质的项目经理40人，二级资质的项目经理60人，公司现每年还在国家重点院校招录工民建、市场营销、信息管理等专业的应届毕业生50人左右，以加强公司的经营管理、施工技术力量，来提高公司的整体经营管理水平。
由于每年有新员工进入公司，为公司增强了新生力量的同时，为新员工提供各种培训的工作也显得越发重要了。 2.2 城建公司培训工作的现状
根据国企改制、企业人力资源规划实施等对员工的素质提出了更高的要求。员工的能力和技能已经明显不能与企业的发展速度相适应。公司为满足企业对高素质人才的需求，通过鼓励员工接受不同等次继续教育等措施，来提高员工的知识水平。目前，有多名中高层的干部已完成研究生教育。
北京联合大学 毕业论文 第 11 页
随着建筑市场竞争日益激烈，公司的管理机制有了巨大的改变。这要求新进入企业的员工必须更快的提高自己的能力，更快的适应工作的要求；而老员工为了适应新体制，不得不为各自的工作忙碌着，他们无力为新员工提供传、帮、带的服务，工作的时候新员工明显感到技能的不足。公司在 2001 年对员工的调查中发现，70％的员工要求并认为有需要公司为他们提供职业培训，参加工作两年左右的新同志中，要求参加培训的人员比例竟高达91％。
针对公司经营、管理等多种状况，公司于2002年作为全国率先通过质量、环境、职业安全卫生和项目管理体系四项标准认证的单位，又成功地完成了四个体系的整合工作。根据管理体系要求，制定了《人力资源管理程序》、《培训管理程序》。根据程序要求使培训工作真正走向了“有理可依、有章可循”之路。在借鉴许多国内公司的培训经验的基础上，形成了有自己特色的培训体系。通过两年多的实践，并于实践中加以改进，公司的培训真正形成了“城建特色”。 2.3 城建公司的培训特色
2.3.1 “城建特色”之一 —— 培训干事
城建公司在培训开始之前，就设计了一套比较先进的培训组织结构。为了能够顺利地开展培训工作，公司抽调各部门的骨干组成了培训干事团队。他们每个人负责部门与人事部培训专员之间的沟通、协调，负责部门培训工作的具体组织实施，他们还负责接受公司安排的非专业性培训课程，并及时转授给部门的其他同事，同时将员工培训需求信息、建议反馈给人事部培训经理。
这种组织结构保证了部门的培训工作有了专门的人员负责，职责明确，意见集中，有力地推动了公司，特别是职能部门的培训工作的开展。同时，节约了宝贵的培训资金，做到了培训效果的最大化。
图2-1城建公司培训组织管理结构图（来源：培训管理程序）
北京联合大学 毕业论文 第 12 页
2.3.2 “城建特色”之二——先有制度后培训
一套完善的培训管理制度是培训工作顺利进行的关键。许多公司是在培训工作的进行之中来建立自己的培训制度。而城建省去了“摸着石头过河”的过程，花费资金聘请了咨询公司的专家教授，为公司的培训工作进行了项目咨询，经过近半年的时间完成了《培训管理程序》、《城建公司培训管理制度》。在得到公司领导层批准后，该制度于 2002 年正式在公司范围内执行。培训制度的建立标志着企业培训工作的走上正轨。城建在培训开始之初建立完善的培训管理制度，就是为了保障公司培训工作的持续发展，保障员工接受培训的权利，保证培训知识转化为实际工作的效果，减少了人为因素对各级培训的影响。这样使得培训工作有理可依、有章可循。
该培训制度从四个方面对公司的培训进行了规定：
培训服务制度——员工在接受培训后为企业服务的时间、员工参加培训期间的待遇、员工的责任等方面的规定。
岗前职前培训制度——规定员工上岗之前和任职之前必须要经过全面的培 训，没有经过全面培训的员工不能上岗和任职。
培训考核评估制度——通过培训考核评估可以提高培训管理水平，也可以考察参加培训人员的学习态度、培训的参与程度及参加培训人员在今后工作中对这些知识的应用水平。保证了培训的有效性并为培训奖惩制度提供依据。
培训奖惩制度——规定了如何奖励整体考核成绩较好的并且在培训过程表现较好的学员，该制度提高了员工参与培训学习的自觉性，它是保障培训工作顺利进行的关键。培训管理程序包括如下几个方面的主要内容：
1）培训计划的制定与审批 2）培训计划的实施 3）内部培训、送外培训 4）培训效果的评价 5）培训记录
2.3.3 “城建特色”之三——领导支持员工参加培训
公司总经理对员工的培训工作非常重视，每年8月份的新员工的入厂教育，他要求副总和重要职能部门的部门经理为新学员讲课，他自己也要亲自为新员工
北京联合大学 毕业论文 第 13 页
讲一天的课。他还在许多场合强调培训的重要性，努力推动各职能部门积极配合人事部的培训工作。部分职能部门的经理也非常重视和支持人事部的培训工作，他们亲自组织和参加本部门的培训工作。这些部门经理都具有工作经验丰富、有创新能力、接受新鲜事物快的特点，他们不但起到了领导的作用，还起到了一个导师、教练的作用，在公司中层领导中属于工作非常突出的一部分。 2.4 城建公司培训取得的成绩
近两年正值公司改制转型时期，培训工作围绕公司目标主要展开了一些改善员工心态、沟通技巧、基本管理理念、施工管理业务、操作人员技能等级、特种作业等方面的培训课程。这些超前理念的传播，使得各职能部门的工作作风、服务意识、工作效率操作技能都有了大幅提高。 2.4.1 培训工作的开展改变了企业的风气
由于参加培训的员工来自不同的部门，他们通过共同学习、讨论、做游戏增进了相互之间的了解，建立了同事之间的信任，从根本上解决了多年来企业各部门各自为政、部门之间沟通不畅的现象。通过培训工作的开展和部门之间的交流，各部门都认识到了自己工作中的不足。常言说得好“发现问题就是解决了问题的一半”。每个部门开始从自身出发努力提高自己的工作效率，改善员工的服务水平，与兄弟部门勤联系、多沟通，企业内部运作走上了良性循环的轨道。 2.4.2 员工的精神面貌有了大幅改变
通过十几年员工队伍的吐故纳新，城建公司拥有了一个非常优秀的员工队伍。
特别是在公司的总部工作的员工中，干部都拥有大学本科以上学历或者中级以上专业技术职称，基层的管理员都拥有中专、大专以上学历和十几年的基层工作经验，大部分工人的学历达到高中、大专或拥有中级技师资格。他们的基本素质非常高，这为公司开展培训工作打下了坚实的基础。
通过接受培训，老员工的知识得到了更新，特别是思维方式的更新，使他们对工作充满了热情和使命感。新员工得到了系统的职业训练，他们能够更快、更准确的完成本职工作。部分优秀新员工的培养周期由一年缩短到6～8个月，员工更愿意接受具有挑战性的工作。 2.4.3 工作效率明显提高
北京联合大学 毕业论文 第 14 页
企业各部门之间沟通渠道更加顺畅，大家以更积极的态度对待工作，许多累积多年的难以解决的问题，通过坐下来协商得到了解决。培训期间各部门同事坐在一起，解决了很多遗留问题。
总之，城建的培训工作开展时间虽然很短，由于工作方法正确、员工整体素质较高，并收到一定的实际效果，培训工作得到公司上下的一致好评。为此人力资源部获得上级颁发的培训先进单位荣誉称号。但是，城建的培训体系并不完善，具体培训工作中还存在着诸多问题亟待解决。