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3 城建公司培训中存在的问题分析
城建的培训开展得很快，并取得了公司领导与员工的认可，但是其中仍存在一些问题。这些问题既有组织结构方面的问题也有培训方式、内容、理论等方面的问题。
3.1 培训内容方面的问题分析 3.1.1 入职培训内容滞后
公司的员工缺少的不仅仅是一方面的知识和技能，尤其是新员工，他们全面缺少工作的基本技能和处理实际问题的能力，这严重阻碍了公司正常业务的进行，这部分知识是企业和员工急需的。例如：公司提拔了几名项目经理，他们需要拥有管理基层员工方面的知识；物质设备部新任的2位采购经理，他们还不能独立完成与供应商的谈判，甚至他们还不知道应该如何同供应商的财务部门“对账”，他们急需的是采购实务方面的基本技巧的培训。
一些部门经理认为不能直接看到培训的成效，工作没有明显的改善，收效不尽人意，而部门的工作又紧张，所以常以各种理由推托培训工作，这导致整个部门员工对培训工作的不积极。 3.1.2 大部培训课程由外聘教师讲授
城建的培训工作如常言所说“远道的和尚会念经”，大部分课程都由外聘教师讲解。公司十几年来在经营过程中创造、积累的经验没有受到足够的重视，而培训工作又没有设立专门的人员去开发适合自己的课程，这影响了公司内部经验的传播。
这由两方面的原因导致，第一，公司没有一套成熟的机制鼓励员工记录、保存、整理已有的工作经验，随着员工的工作岗位变动，他带走了这个岗位的全部知识和经验，而新接手的员工又要摸索着重来，这既浪费了经验又浪费时间。第二，公司的各职能部门没有意识到应该向其他部门的先进做法学习，特别是部门之间的条块分割、沟通不畅严重影响了组织间的横向交流。
企业内部知识与企业的日常工作紧密结合，它存在于每一位员工的头脑中，这些知识对企业的针对性最强、最有用且效率最高，所以挖掘企业内部知识是企业管理和培训的一项重要工作。城建培训还没有注意到这方面的知识培训的重要
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性。
通过培训使企业内部知识在员工中广泛应用，企业的日常工作得以顺利展开，否则，企业的管理工作难以迅速提高。众所周知的学习型企业概念主要强调企业对工作的持续不断的改进，如果没有人去对企业内部的经验进行提纯，使之有质的提高并在一个更高的水平上去改进工作方法，那么企业的管理工作也只能是低水平重复，最后企业只能被淘汰。
企业的知识根据来源可以分为两种：内部知识，外部知识。对内部知识的管理主要是企业应鼓励知识的总结、积累、创新、共享。对外部知识的管理主要是吸收、应用、总结、创新。 3.2 培训方法上存在的问题
现在城建培训体系延用其他企业的传统培训体系流程，这种传统方式在培训方法、调研、效果追踪等方面存在一定的问题。 比如：过分注重课堂教育，主要依靠课后调查表中的课堂满意度来衡量培训效果。再如：由人力资源部包办所有的培训，没有充分发挥出职能部门的培训能力。
图3-1传统系统培训模式模型图（来源：企业培训师）
3.2.1 培训方法比较单一
从城建现在自己组织和员工参加的送外培训的情况看，所有的培训都是采用在教室内，老师讲，员工听。高水平的教师可以将学习气氛调节得很好，用游戏等方式讲述课程内容。这是当前最流行的培训方式，但这是否是培训的最佳方式？是唯一的培训方式吗？人类最早为人所熟知的培训方式是师傅带徒弟，这种方式显然不同于现代概念中的培训方式。这种知识加经验加人生观的培训方式，已经在人类历史上存在了几千年，未来的社会中还会存在。原因很简单，师傅头脑中有许多知识是表达不出来的，只能看徒弟领悟到什么程度了。师傅从旁指导
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甚至手把手地教，可以让徒弟少走弯路、少犯错误，也就是人们常说的“名师出高徒”。
3.2.2 培训的工具简单
由于现代高科技的发展，城建又是一个效益很好的企业，它有条件在培训硬件上投入也舍得投入。公司为了培训员工在本部和外地建立了培训基地，专门作为公司员工提供培训的场所。该培训基地的教室配备了比较完善的视听设备来辅助教学，这些辅助设备在一定程度上代替了黑板和粉笔。
现代科技还提供了更多、更好的培训工具。例如：互联网、企业局域网、BBS 论坛、企业内部杂志、企业内部电视台等等，都可以成为现代企业培训的工具。这些工具都还没有被城建作为培训员工的手段。 3.3 组织结构对培训工作的影响
由于国内企业界、理论界现在做的都只是学到西方培训的表层工作，国际企业培训的精华还没有学到。虽然城建在培训开始之前就请咨询公司专家的老师作了充分的调查和研究，制定了这一比较先进的培训体系，但城建原来的组织架构严重影响了培训工作的开展。 3.3.1 缺少一个完整的知识管理体系
企业投入了资金让员工去参加培训，如果只是增加了单个员工的知识，这有违企业培训员工的初衷。当这个员工离开了公司，他不但带走了学到的知识，企业的资源就白白浪费了，这样的例子屡见不鲜。深圳、上海、北京的人员流动率已经到了 15％，已经超过了美国平均 14％的人员流动率水平。
每年，城建技术人员的自然流失率为 5％，工人的更换率达到 20％。其中自然流失的 5％的技术人员应该说是管理人员之中有能力但没有受到重用的一部分。这些人员的流失造成企业大量知识的流失，项目经理跳槽导致客户知识的流失；技术人员的辞职让许多重要的项目急缺人员；管理人员的岗位变动导致许多基础工作的低水平重复等等，这些都充分说明了一个企业为什么需要一个完善的知识管理系统。
城建公司现在没有一套完整的知识管理体系，也没有一个相应的企业知识管理制度，企业知识管理还停留在档案管理的水平上。即使是档案管理也仅是收集各种数据、文章、文件，如何从中发掘有价值的知识并广泛应用于企业的生产实
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践，却无人去做。由于缺乏完善的知识管理体系，培训获得的知识只能成为员工的个人知识，而无法成为企业的知识。
企业知识管理体系既是培训知识的存储系统，也是培训工作的知识源泉。企业知识来源分为两大部分：外部知识、内部知识。外部顾问提供的培训一般只有一次，每次参加的人数有限，如果企业的知识管理系统能够储存这个培训的一切资料和知识，企业内部其他员工就可以通过该系统自学，从而使企业投入的资金作用最大化。
在工作当中每个员工的心得体会、工作经验、遇到的问题、失败的经验都记录在企业的知识管理体系中，其他员工可以随时借鉴他的经验，即使这位员工已经辞职或转岗，新上任的同志依然可以在他的工作基础上开展工作。这时知识管理系统相当于一个知识源，企业也可以根据经营中取得的经验教训来开发自己的培训课程，使其更具有针对性、更直接。
3.3.2 公司的组织结构不能适应知识无障碍传播的需求
由于公司的历史原因，城建公司成立之初就采用了权力下放的管理方式，组织结构扁平化，这种组织结构应该有利于知识的传播和工作的开展，但是军队带来的等级森严、令行禁止的工作作风，使得各职能部门之间缺乏沟通。员工习惯了接受命令，干好本职工作，其他的一概不管、一概不说，使得部分员工连最基本的横向沟通也缺乏，生怕得罪人，这导致了企业内部之间信息交流的困难，相互之间学习借鉴就更谈不上了。
3.3.3 部分职能部门经理不配合企业的培训工作
随着现代企业的权力下放，决策、战略制定等原来领导的主要工作内容也向基层转移，企业领导层新曾加的新职责是研究和总结新知识。组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理是否具有下面两项能力：其一是对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断。其二是寻找应用了工作经验知识的实践团体。 而城建的领导层的部分人还在使用官僚体制来命令、控制、监督下属的工作。由于他们无法充分认识到员工身上存在哪些缺点，可以通过怎样的培训帮助员工更好的完成工作。更有一些领导因循守旧，不能接受新观念、新方法，总从自己部门的利益出发去处理各种问题。他们认为自己部门已经很好了，他们的工作很忙，下属抽不出时间来参加培训。
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这些领导就更谈不上指导下属工作，当好部门员工的教练，由于领导的个人原因而导致部门培训工作无法开展。部门经理的职务和行政级别都远高于培训经理，培训经理能够对他们施加的影响是有限的，这些因素都是人为的。这些问题的存在只能通过让这些职能部门的领导参加一些相应的培训课程，在一定程度上改进他的思维方式，至少让他们不再为培训工作设置人为障碍。每年为部门经理提供的一次培训机会，还是有几个部门经理有理由、无理由地推托而没有参加。 3.3.4 公司在培训方面与国际企业培训投入比较相对较少
由于各种原因，城建在培训方面的投入占工资总额的1.5%，而国外企业如：德州仪器、通用电气达到工资总额的3%～4.6%。
培训投入方面的不足导致很多问题的产生。首先，不可能做到全员培训，特别是最需要培训的年轻同志常常不能参加培训，严重影响了日常工作的开展。其次，因为能参加培训的人数比较少，常常引起不能参加培训员工的不满。第三，局限于资源方面的限制，很多很好的系列课程没有办法开展。 3.4 培训前期调研与效果跟踪体系不完善
公司的培训工作由人事部的1名人事主管负责，工作内容包括培训的需求调查、培训的执行过程、培训效果的跟踪等。由于他与助手两个人的精力和时间都是有限的，前期培训调研工作跟上了，培训的执行工作只能外包，可他们已经没有精力去跟踪后期的培训效果了。即使是培训的需求调研也由于工具、方法的缺少，且实用性不高，使人怀疑由此得来的培训需求的可信度。
人力资源部会定期公布协议培训机构的培训内容，在各部门的预算范围内由各部员工自己决定参加与否，由谁参加，培训后受训人员收到的效果如何，获得的知识如何转化为企业的知识等，他们都无暇顾及。另外，占用培训负责人绝大部分时间和精力的一项工作是，他们还要定期的选择好的课程为公司骨干进行培训，这项工作他们做得很细致，导致他们无法跟踪、分析员工接受培训后实际工作是否有所变化，效果如何，如何将学到的知识转化为企业的经济效益。
加强培训效果的考核，使培训不流于形式，这是今后城建在培训中应该关注和解决的问题。
3.5 培训观念与理论上存在的问题
上面提出的城建培训工作中出现的问题，归根结底还是公司领导对培训的狭