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新员工的实习计划指定、具体工作指导、思想和生活上的帮助。通过这项工作的开展，每个新员工都能很快适应工作环境，能力也能迅速提高。部分新员工半年后就可以相对独立地开展工作了。 4.1.4 鼓励员工之间的知识共享
一个高明的厨师不会随便把他的厨艺传授给别人，除非是他的亲人。因为他知道，一旦他的厨艺传授给别人以后，他就会多一个竞争对手，如果徒弟的水平超过了师傅，对于师傅来说就是一种风险。酒楼可能把他解雇，改请他的徒弟。如果他的厨艺在社会上流传开来，酒楼的顾客就会减少，厨师的收入要减少。这个小事例说明，拥有知识的人不会主动传播知识，特别是当他的知识来之不易，而又能给他带来收益的时候更是如此。知识是不能自动实现共享的，这是共性问题。
4.1.4.1 领导推动知识的共享
知识的共享和传播只有在领导下才能进行。那些没有努力建立支持环境的管理团队会发现，知识管理进展缓慢，而且结果也不尽如人意。那些成功的团队都建立并保持着一个能促进知识吸收及共享的环境。
比如在 IBM，IBM 全球服务集团的管理层就非常重视“知识资本管理”（ICM）的作用，这个流程负责把公司在同客户打交道中学到的知识进行创造、共享和应用。公司要求咨询人员在每个项目结束后，都把他们的发现放到 ICM 的数据库中，以便公司上下都可以使用。所有这一切的目标就是让尽可能多的人获得知识，从而变成一个价值不减反增的可更新资产。知识用得越多，效果就越好，传播得就越远，公司和员工从中获得的利益就越大。 4.1.4.2 改变员工的心态
在当今这个信息就在“指头”下面的世界里，知识到处都有。在大多数传统企业里，管理人员仍然相信：掌握知识就是力量。但是知识经济建立在相反的信条上：“共享知识就是力量”。人们需要激励，才会参与共享知识的过程。不同的知识管理战略要求不同的激励体制。
在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所有文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正行之有效的激励方式，而不是小刺激。员工向文件数据库所供内容的水准和质量，
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应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就，在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与他人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达 1/4 的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。 4.1.4.3 形成企业内部的知识市场
知识的流动必须在一定的推动力下才能实现，而这个推动力在很大程度上是由市场产生的。和有形商品一样，企业内部的知识也有买方、卖方和中介方，亦可构成市场。企业内部知识的买方是那些为了解决问题而寻找知识的员工。所寻找的知识能帮助他们更有效地完成任务，或者提高他们的判断力和技能，也就是能帮助他们在工作中取得更大的成功；卖方是组织内掌握了某些方面知识的人，这些人用他们所拥有的知识来换取薪水、声誉和地位等；中介方把需要知识和拥有知识的人联系在一起。从广义上来说，很多的跨部门的管理人员就是知识市场的中介方，企业的图书管理人员或信息管理人员也是潜在的中介方，这些人建立了企业内部人与人之间和人与书之间的联系，他们经常到各个部门“串门”，经常与人“闲聊”，这些恰恰是中介方促进企业内部知识市场活跃的重要因素。
企业内部知识市场也具有价格体系，但知识交换却很少用现金，而是其他的“通货”。支付方式是互惠、名望和信任。
企业的隐性知识是动态的，它是一切创新知识的源泉。隐性知识的形成，是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。员工在知识共享问题上，会对垄断利益与补偿利益进行比较，选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益，企业就应制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，用利益来驱动隐性知识的共享。 4.2 积极开拓实用培训形式 4.2.1 增强传统培训方式的实用性 4.2.1.1 传统课堂讲授
课堂作为当今世界上最普遍的教育方式，虽然这种方式有很大的缺点，但是
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它起到的作用很大，效果是不容置疑的。公司的大部分培训工作还是在课堂上进行的。关于课堂培训的具体细节已经在很多培训的书籍中有详细的论述，这里不再赘述。
4.2.1.2 脱产培训和进修
对于公司重点培养的对象和骨干分子派他们去参加各种培训、学习班，甚至是相关学位的学习。这种脱产学习可以提高骨干员工的专门知识技能，很多单位将这种培训方式作为奖励提供给工作突出的员工。 4.2.1.3 职务轮换
为了培养员工的全局观念，企业有计划地按照大体确定的期限，让被培养对象在公司不同的工作岗位上工作，从而达到考察员工的适应性，开发员工多种能力的双重目的。这种方式可以培养经营管理骨干，为企业寻找可能的接班人，还可以消除僵化，活跃思想，强化联系。职务轮换制度有助于打破部门之间的隔阂和界限，消灭部门的本位主义和小团体主义。这种体制允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位。 4.2.1.4 项目管理与工作团队
现代企业流行的管理概念中，有两个是非常有效而重要的概念：项目管理与工作团队。员工要加入团队之前企业要为员工提供相关的培训，提高他们在解决问题、沟通、谈判、处理冲突等方面的技能，让员工体会到团队工作带来的好处。通过在团队中的工作，成员可以培养出很多新的个人能力：信任、合作、共享。团队中的成员会帮助、指导新同志，与团队伙伴共享知识和信息，掌握更多的团队需要的技能。在知识经济时代，团队工作中更重要的工作是同知识打交道，所以每个团队都是一个单独的知识中心，这就有了知识团队的出现。应该通过一定的手段，将团队工作中积累的知识沉淀到公司的知识管理系统中，方便其他团队共享经验，其他团队将不会再次犯同样的错误。项目管理是一个夸大了的工作团队，他在知识的需要和产出方面比一般的工作团队要大的多，项目管理之间相互借鉴、相互学习的可能性更大，项目管理中培养出来的人才也更多。 4.2.1.5 生产实习
新员工在入场教育结束后，根据最初的适应性考察结果，被分配到不同的部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行
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适应性考察，并不立即确定它们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定的时间，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作协作配合打好基础。必要时还应该安排新员工在各相关部门学习工作一段时间。 4.2.2 开发适合本企业应用的新培训方式 4.2.2.1 员工自有知识的传授
每个员工都拥有许多自己的知识，如果公司需要这些知识的话，可以让知识的拥有者当老师，为其他员工提供培训。这些人就是企业内部知识市场中的知识出售者。企业也可以为他们提供一定的各种形式的报酬，作为他们贡献私人知识的酬劳。
4.2.2.2 在部门总结会议上培训部下
部门工作总结会议一般被人认为是研究问题和布置工作的一种方式，很少有人认为它是一个培训员工的场合。美国陆军使用“战后总结”的这种方式培养新兵。
城建公司一些部门也开始了定期总结会议的实践，证明了部门总结会议是一个培训员工的好地方。部门的总结会议中，一部分会议时间被留出来用于思考和回顾。
4.2.2.3 问题攻关和专题研讨会中的知识传播
每个部门都定期召开研讨会，就工作中遇到的问题讨论，研究解决的办法。通过所有员工讨论既解决了问题，又培养了同志们处理新问题的能力。专题研讨会是作为某一项工作的阶段总结而特设的，专题研讨既总结了前一段时间的工作经验，也根据实际情况对下一段工作做进一步的部署。所有总结出来的经验都是企业知识的一部分，这些知识也是新同事培训的基础。 4.2.2.4 公司内部企业交流
城建公司内部企业属于比较松散的组织结构，知识在各下属企业间的交流一直都很少。每个企业在低层次上重复其他企业已经做过的工作，各企业相关部门之间的知识交流，变成了企业管理工作进步的一个最简单、最经济的方式。这种交流既是对企业员工个人的培训，也是对整个企业的培训。 4.2.2.5 自主课程开发
公司可以请顾问机构为公司培训自己的培训师，由这些培训师培训企业的员
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工。
用企业自己的培训人员开发适合自己的课程，主要是通过建立企业的知识管理系统，将员工头脑中的经验理论化。这既是对以往工作的总结，也是公司员工之间相互学习的一个机会。
公司还可以根据自己的实践结合先进理论改编课程，这样理论课程和企业实际情况更加紧密地结合，这种培训课程获得的培训效果是非常好的。 4.2.2.6 派员考察参观其它企业
组织公司中、高层管理人员到国际企业的国内分支机构参观学习，并同公司同事进行交流、研讨学习的心得体会。 应用这种方式必须避免走马观花的形式主义，每次参观学习一定要有目的，并且制定详细的计划，做到参观有收获，工作有改进。特别是要规定参观人员必须写出书面参观心得，并在规定的时间内召开交流大会。
4.2.2.7 建立企业的学习史
1994年以来上，学习史已经被应用到了许多领域：团队的学习活动、公司范围内的改造、咨询活动、政府资助的项目，甚至是国际的政治活动中。国际上已经有很多学者在专门研究如何在企业中应用学习推动企业的培训工作。学习史就是一个组织重大事件的记录文件，其中记录了许多参与人员的谈话，特别是这些人的见解。学习史讲述了正确的事情和错误的事情，它代表着完整的披露。员工可以通过学习公司的学习，获得有关企业的一切知识。员工不但可以吸收成功的经验，还可以从别人的错误中吸取教训，避免犯同样的错误。 4.2.3 现代化工具在培训中的应用 4.2.3.1 互联网和网上培训、考试
城建公司从 1999年就拥有了自己的企业局域网， 由于公司机关的员工素质非常高，日常工作已经开始使用计算机处理，开展网上培训的基本条件已经具备。网络培训的优点是不受地域和时间的限制，成本低，能够发挥有限的培训资金的更大效益。这些课程形成了一个很大型的数据库，它可能储存在美国或是新加坡，上面公告了公司所有的培训课程，以及一些基本技巧、知识，公司任何一个新员工只要登录这个网页就能够自学到很多东西，可以用更短的时间完成知识的转移。