时给予培育、给予帮助，给他培训，让他发展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大，成为企业所需要的人才。
上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功，有人会认为这几点看起来有道理，但是实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事，但是有时候员工会说工作很忙，没时间去做培训。而管理培训的工作人员没有足够的权力，也没办法强迫员工去参加培训。面对这样的挑战，企业就需要在内部创建培训文化，依靠培训文化对这些人进行管理。
培训是员工和上司的事情，我们需要在公司里创建培训文化，让培训在员工中间生根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。
二、培训到底是投资还是消费？
培训到底是投资还是消费？稍有常识的人都应该知道，培训肯定是投资。
【案例】
2002年我在上海参加过一个培训经理沙龙，在那次沙龙活动上，我遇到了一位在公司做培训主管的。互递名片之后我们开始交流一些工作中的问题，他就问我一个问题，他说：?许经理，你有没有遇到我这样的问题，我们公司的人不多，就一千多人，但是我的培训经费有很多，每年公司能提供500万。可是已经到了9月底，我的培训经费才只花了120万，还剩下380万没有花出去。在我每年的绩效考评指标中又有这一项，所以没有花掉这500万就是我的绩效不好。现在我正在着急，接下来是‘十一’黄金周，全体放假不能搞培训，在剩下的两个半月时间内花掉380万，困难可是非常大。你能不能告诉我究竟应该怎么花培训经费？?
我听了以后回答他说：?我以前真的没有遇到过这种问题。一时不知道如何回答才算是合理。?
到了圣诞节那天我给他打了一个电话，问候圣诞快乐，紧跟着问他：?张经理，你上次所说的培训经费花不出去的问题后来怎么样了？?
他轻描淡写地回答说：?那还不简单，我请的是世界上最著名的培训咨询机构来给公司做培训，人家用登机牌计算时间，一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成都的青城山（道教发源地）、杭州的西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过的同声翻译，再加上全国主管、经理的来回机票、酒店等各种费用，那些经费很容易就花掉了。?
我就问：?那你这钱是不是不够花了？?
他说：?没有，昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内的正负误差2%之内就达标了。?
像张经理这种情况所做的培训应该算是消费，甚至是浪费。培训主管的使命就是让培训成为投资，而不应该是消费。
南航一年有3000万的培训经费，有时候甚至能达到1亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上，说明了企业对培训的重视，另一方面也给培训主管们提出了严峻的挑战，想办法让这么一笔庞大的资金变成一种投资。
培训主管的使命：让培训成为投资！
三、培训 VS 教育，发展，演讲，娱乐
1.培训与教育
教育强调的是理论性、体系性。用两个英语单词就可以把二者的区别弄清楚。教育强调的是why（为什么），培训强调的是how（如何做）。比如到驾驶学校学习开车拿驾照的过程当中，教练教你应该干什么，如何做，而不会教你汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题，培训就是教你如何踩油门刹车、如何把握方向盘和离合器。
现在很多公司做的培训都是教育形式，有太多的理论在里面。员工听了之后也是云里雾里，一头雾水搞不清楚，到最后什么效果都没有。这就是把教育跟培训搞混了。
【案例】
有一次一家公司的工厂厂长告诉我说：?今年培训做得挺多，除了正常的5S培训，我们还搞了些理论知识培训，比如电工知识、机械原理。?
这些课程就像大学里的基本知识培训一样，让初中毕业的人学这些复杂的理论知识，肯定会觉得很晕。当他学不会的时候就越来越没有自信，越来越害怕操作机器，工作效率也就没办法提升。
2.培训与发展
比如有一个叫张三的人来做培训主管的职位，培训主管肯定有工作职责要求。当他刚刚上任之时，能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离。张三现在的水平线与岗位要求线之间的差距就需要通过培训来弥补。所以培训就是解决两条线之间的问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在的水平线。假设张三这个人在培训主管的位置干了十年，一直没有得到更高的升迁，他的表现肯定是感觉到工作乏味，有了跳槽的倾向。原因就在于还有另外一条线，这条线是潜力线。张三的潜力可能是HR总监，如果让他一直在培训主管这个比较低的位置上干，时间长了他的潜力就没有发挥出来。所以跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线，把这定义成发展的范畴。
从上面分析来看，培训解决的是当前的问题，发展解决的是未来的问题。在培训和发展这两个模块当中，应该先解决培训问题，再解决发展问题。员工的发展必须与企业发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有一种说法叫职业锚，就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作，潜力是哪个方向，然后在去挖掘他的潜力。所以在发展当中解决两个问题：第一，你的潜力跟公司的发展是不是能结合起来；第二，解决职业锚问题。
在培训和发展这两个模块当中，假设公司没有大规模的扩张，人员流失率不高，培训的工作就会越做越少，成就感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训之后就会发现这样的问题。这是第一个瓶颈，遇到接下来做什么的问题，找不到自己的方向和位置。一旦遇到这个问题，接下来该做发展，比如员工的职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般来说发展需要做10年甚至更长的时间，比培训更难做。
3.培训与演讲
可能很多人都有过这样的经历，在培训的时候听得很激动，听完很冲动，想想不知怎么动，三天之后不动。现在市面上百分之七八十以上都是演讲，不是真实的培训。企业里受这样的误导，内训百分之九十都做成了演讲，不是真实的培训。
培训跟演讲最主要区别：首先演讲的主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国进行每四年一次的总统大选的时候，竞选者进行激昂的演讲，成为众人关注的焦点。而培训应该以学员为中心，就像刘翔跟他
的教练孙海平，刘翔是永远的主角。孙海平做的所有事情目的只有一个，就是帮助刘翔提高业绩。提高业绩需要一个过程，光孙海平较没用，还需要刘翔去实践训练。
培训与演讲的第二点不同就是过程不一样。演讲是单向，培训应该是双向。培训的第一步是讲解，第二步是演示，第三步是练习，第四步指点。只有把这四步都做到位才是真正的培训。
4.培训与娱乐
娱乐的目的是让大家开心。去年春晚的小沈阳一下红透了半边天，就是因为他的目的达到了，让大家开心。培训当然也需要开心，但是开心仅仅是手段。培训中的娱乐就相当于润滑剂，起到润滑的效果。很多企业内部的培训师所做的培训总结起来就是：刚开始就让你觉得疲惫，没多久让你觉得很累，接下来让你呼呼大睡。
第三讲 培训体系的构成
一、培训体系
对于培训体系的理解每个人都有不同的看法，也请您自己思考一下，培训体系在你心目当中到底是什么样子的，我们能不能把它描述出来。
1.盲人摸象
做一个比喻，盲人摸象这个寓言故事家喻户晓，培训体系也经常有盲人摸象的结果。每个人摸到的一块是什么，就把培训形容成什么。对培训缺少一个系统的、形象的、具体的、彻底的描述。
2.完善的培训体系
首先对培训体系从三个层面进行定义：
? 第一是制度层面，没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。
? 第二个层面是资源层面，如果培训没有了培训师，没有了课程，就无法开展培训。俗话说巧妇难为无米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果没有培训师也是白费力气，所以培训必须要有相应的资源。
? 第三个层面是培训的运作层面。
这三个层面综合起来才构成了一个完整的培训体系。
为了更好地理解这三个层面，可以用一个非常形象的比喻来形容。如下图3-1所示。如果要建一条高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里把桥墩比喻成制度，培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选要经过怎样的步骤也需要形成相应的规范。还有费用管理也是很重要的一块制度内容。图中只是列举了培训制度的一部分内容，用来表示桥墩的重要性。桥墩是一种静态的东西，建好以后就可以一劳永逸，不需要年年翻新，只需要定期的维护。培训制度也是这样，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改就够了。
图3-1 培训管理系统图
建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于资源。培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。另外一块叫学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训了，但是单层桥面不够牢，只能让小车在上面行驶，一旦大的重型卡车来了就走不过去，因为桥面不够结实。在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。但是培训模块的数据量挺大，规律性却不强。培训数字挺难进行分析。所以我们需要有一套相应的IT支持工具，把它支撑起来，这叫双层桥面。有了双层桥面，高速公路就可以开重型卡车，甚至可以让坦克通过。
资源是静态的东西，一旦建立起来不需要推到重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。但是在上面运行的汽车是动态的，在高速公路上开车首先要根据路况、车况甚至是天气状况来控制车速。所以我把高速公路上运行的汽车比喻成运作管理，培训的运作管理属于动态的东西，比如每年的需求会做调整，需求调整了以后预算也会跟着变化。每年的培训计划跟去年肯定不一样，实施过程也会有所不同。针对培训的评估也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。你可以把每一部分看成是一个汽车的零件，汽车方向盘应该是核心，对应的就是培训需求。就相当于《矛盾论》里的主要矛盾、次要矛盾之间的关系。
【案例1】
父亲在我小时候给我进行的两个培训是非常成功的，第一个培训就交通安全知识培训，过马路的时候经常有大货车来回行驶，所以父亲教导我说过马路一定要先停下来，左右都看看没有车过来再穿过马路。所以到现在我养成的习惯都是先看左，再看右，两边都扫描一遍确认没有来车，再看是绿灯的情况下快速过马路。养成了这样的习惯让我受益无穷，尤其是在海外生活了的几年，更让我感到这个习惯带来的好处。
父亲给我的另外一个成功的培训就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的时候一般躲在草丛里头，在我的家乡有各种各样的蛇，金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇，有时候吊到树上的竹叶青跟叶子是一样的颜色，对行人来说很危险。所以父亲教导我说过草地路边的时候手上拿一根竹鞭子，要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇，一般毒蛇不会主动进攻人，听到声音就会赶紧溜掉。
我还记得12岁那年又一次过草地的时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，结果毒蛇愤怒了，不但没有溜掉，还立了起来，吐着舌头对着我。这时候千万不能逃跑，据科学研究结果证明，毒蛇最快的速度可以达到每小时60公里，人类的速度远远赶不上它。所以这时候竹鞭子起作用了，当毒蛇对着你吐舌头的时候，对着
它的脖子一鞭子抽过去，就会立马失去反抗能力，紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到的这个地方就是毒蛇的七寸。
做任何事情都有一个关键点，在培训管理当中我们也要抓七寸，培训需求就是所谓的七寸。只要抓住七寸，培训体系就会变得简单很多。
3.培训的各阶段目标
培训做久了以后会遇到瓶颈，当所有的培训工作都做完之后不知道该开发哪些培训课程。所以我们需要确定培训目标，不但要有短期的目标，更要有长期的培训目标，这样才知道未来的培训如何做。
?短期目标
短期的培训目标要提高个人或者部门的业绩，为了缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。短期目标的客户就是相关的部门经理和相应的员工，为了帮助他们提高绩效。
?中期目标
有了短期的培训目标之后，我们要知道五年之后该怎么继续做培训。一般来说企业的战略重点会在这几年的发展中逐步调整，所以培训目标必须跟上企业战略发展的步伐。
? 第一个中期目标就是资质的提升。
? 第二就是工作技能的发展，这相当于胜任能力模型。
国家认证的工程师会有相应的标准，企业也可以学习这种标准定义，比如销售业务代表可以分为一级销售业务代表，二级销售业务代表、三级销售业务代表，针对每一级的销售业务代表都对应相应的资质和标准。针对操作工这个岗位，联合利华就有非常细致的操作标准，在英国的一个学校专门帮公司设定岗位操作标准，操作性特别强，能够非常适用企业的日常工作生产。
除了上面的中期目标之外还有职业生涯规划。这些都需要企业花费大量时间去做。真正做到中期目标之后，帮助的不仅仅是HR经理，还有部门经理和员工本人。
?长期目标
企业要达到中期目标需要将近十年的时间，接下来之后需要做的就是长期目标的实现。企业的长期目标就是企业文化的建设和改变。一个企业真正做得长久，一定离不开企业文化。在国内很多企业把文化做成了口号、标语，口号喊得震天响，标语贴得满天飞。这叫浮在空中的文化，没有把它真正落到实处。
达能公司文化推广步骤：
首先，用问卷调查的方式，对六个维度进行调查。 欧盟对维度制定的标准：
? 第一个是员工维度，让员工满意很重要；
? 第二个是客户维度，企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品； ? 第三个维度是供应商维度； ? 第四个是环境纬度；