分。比如销售在这里重要，应该有销售类，工程处理也重要，应该有工程类，采购运输合在一起分为采购物流类，第四类是生产类，第五类是安装调试类。另外保养类也可以做出培训课程。
我们关注每一个业务环节，比如关注一下销售做得怎么样，要看销售人员的能力如何，业绩、培训怎样，这三者之间成正比关系，将来销售业绩做得好，培训也会做得好，能力也会相应得到提升。如何让三者之间成正比是一个关键问题，如果不成正比，就表示其中存在某些问题。
分类是基础，这样按照业务运作流程划分每一个重点模块，然后根据模块来建立培训课程体系是一种可行的办法。
2. 超市、贸易类公司的运作流程分析
如果是其他行业的企业，比如超市、贸易公司等，这些公司没有成型的业务流程，但是有成熟的业务模块，所以可以按照业务模块进行培训课程体系划分与搭建。比如超市里有采购模块，营运模块等。其中营运模块里有食品类、用品类、专柜类、收银类等。根据不同的业务模块进行划分，每个模块都可以成为一门培训课程，这样就可以搭建起企业的培训课程体系。
贸易公司有服装鞋帽类出口，贸易部门是公司最大的一个部门，做这种贸易要关注它的业务，也要关注它的能力和培训。所以先从培训入手，把它分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。这些类别的课程分类下面还可以继续细分，比如玩具类可以分为电动玩具和毛绒玩具等。
我最近接触了一家公司，这家公司的业务是做人造珠宝。公司的销售部门就几个人，负责销售公司产品。针对销售的培训有三类，一是销售技巧；一是产品知识；还有一个是客户服务。所以公司说销售培训
分不出10类，其实任何东西不要教条化，既然这三类已经能够解决企业销售的培训问题，就不要硬性分为10到15类。如果公司的业务流程或者业务模块简单，就用简单的方法来处理。原则就是一眼不可能看到所有的东西，但是一眼也要尽可能多地看东西。
单元回顾：高速公路筑体系，培训运作来驾驭，课程体系分流程，阶段目标掌大局。
二、培训需求
凡事都有开端，需求就是培训的开端。培训需求就是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差距。【ISO10015】文件是培训管理的国际标准，其中就对培训需求做了如上的定义。
需求理论分析的三个层面：
? 组织层面，公司的文化经营战略重点是培训需求的来源之一；另外业务的重点、组织架构也属于组
织层面。
? 岗位层面，岗位职责和岗位能力要求也是培训需求的来源。 ? 个人层面，主要通过绩效评估和员工个人发展两个方面综合考虑。
1.调查问卷
绝大部分企业都是采取这样的办法来处理问题的，首选培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让员工填写这份问卷。培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析之后，最后制定未来的培训计划，这是基本的工作流程，详细流程如图5-1所示。
图5-1 传统需求调查工作流程
2.传统调查问卷的优缺点
优点：传统调查问卷的优点是参与度很高，各个职能部门主管都能人手一份，每个人都能参与进来。 缺点： ?易走形式
每年企业做需求调查的人都会发现员工对调查问卷充满抱怨，当其他部门在年终最忙的时候，让他去抽时间填写这些没有实际用处的问卷，效果可想而知。在逆反心理的驱动下他们是不会认真对待这项工作的，所以往往是应付了事。或者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程，比如MBA、EMBA等昂贵的课。既然是企业出钱，员工免费享受培训，为什么不填写好的课程呢？所以在占便宜的心理驱使下，也会让调查问卷流于形式。
比如2006年社会上流行余世维老师的《赢在执行力》，结果在我走访的所有公司里的培训需求调查问卷中都有一门备选课程叫《赢在执行》。企业的培训也赶时髦，就像每年女孩们关注外面流行什么颜色、衣服流行什么样式一样。这些都是走形式的表现。
?填写者有负担
有的人在填写问卷的时候有负担，因为他对课程不了解，对自己的工作职责与哪些课程相比配也不清楚，所以不知道如何填写一些问题。在这种情形下，问卷属于被动的任务，为了交差只能硬着头皮填完。
?填写者对课程等不了解，凭兴趣
还有的人是因为对课程不了解，最多凭兴趣选择答案，这样没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一个弊端。
?工作量大
另外还有一部分人因为填写问卷的工作量很大，公司有上千上万人，如果都来填写的话，针对性和实用性就不是很大了。比如赶时髦的EMBA英语课程、出国培训课程等，到底对员工有没有实际用处还需要打上一个大大的问号。
?填写结果用处不大
不管怎样，员工填完了问卷交上来，负责培训的人却发现这些答案没办法使用，这让员工的积极性受到了打击，下次再进行这样的调查工作就会更加敷衍了事了。如此就行成了恶性循环。
3.现代需求调查的优缺点
为了解决上面的问题，有人又提供了另外一套方案，叫现代需求调查。现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查，操作如下：首先从职能部门开始，这与传统的调查问卷不同，后者是从培训主管那开始的。现在职能部门那边首先要确定岗位的能力要求，建立起每一个岗位的能力模型。然后根据能力模型评估人员的能力差距，第三步就是培训负责人收集分析这些人员的能力差距，然后选择相应的课程。操作流程图如下所示。
图5-2 现代需求调查操作流程图
优点：参与度高、精确度高。
如果严格按照上面这套流程做下来，能够很精确地知道员工需要哪些培训。 缺点：
?这种办法要求各个部门主管很专业，建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作。有的公司有钱，花钱请外面的咨询师来做这项工作，这样不仅牵涉到费用问题，还有模型的可行性、适用性和操作性问题。
?各岗位的胜任力模型。事实上在我国企业里面，各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求，往往是懂销售的不懂人力资源管理，懂生产的不懂销售，所以很多公司即使在企业内部建立了能力模型，也很难起到应有的效果。
?各岗位的职责说明书需要很全、很专业。尽管建立能力模型有很大困难，但是各个岗位的职责说明书相对来说容易做出来。但是要把岗位说明书做到专业性和全面性，还需要各部门花费很大力气去做。
?要求评估人的评估技巧要很高。如何根据岗位的情况对现有员工能力进行评估，比如他的沟通技巧能够达到三级还是更高的水平？每个人看问题的角度不一样，评估出来的结果可能也就不相同。所以，不同评估人员得出的结论会不同，如果误差很大，就说明他的评估技巧需要提高。
?人数越多，工作量越大。如果要对一个人进行评估，起码需要几十分钟的时间。但是面对公司上下上千上万名员工的时候，具备评估水平的人只有很少的几个，是无法对全公司的人进行准确评估的，这将是一项工作量无法完成的任务。
4.三层面需求分析的局限性
对三个层面的需求分析进行总结，缺点归纳为几点： 第一，可操作性差； 第二，工作量大；
第三，可复制性差，好的系统应该能够进行复制，节省工作量，提升工作效率；
第四，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。比如你今天做的需求调查，反映的是今天和昨天的培训需求，并没有把明天的需求如实反映出来。
【案例】
在广东有一家大的国营企业，把培训外包给了外面一家非常有名的咨询机构。这家咨询机构并不是做培训出身的，而是擅长薪酬方面。所以在给企业做培训需求调查的时候按照理论上的分析结果进行抽样访谈。这家国有企业里面有员工4000人，按照15%的抽查比例大概有600人，对每个人进行访谈的时间估计为两个小时。外部咨询机构在访谈方面的工作都做得非常认真，准备好20个问题让员工回答，回答完之后还要进行深入交流。
这样计算下来单是调查培训需求就需要花费两三个月的时间。结果花了三个多月时间，公司给咨询机构的费用达到100多万，换到的是一本很厚的报表，报告还是彩色封面，里面有很多曲线饼图和采访数字的处理结果。当这样一份报告交到企业老总那边，老总看到这么厚的一份报告，里面有图形又有数据分析，觉得非常好。还认为外部机构就是专业，能够把一项工作做得这么细致到位，这笔费用还是很值得的。等过了一个多月，这位老总下台了，换了一位新的老总上来。新官上任三把火，新来的老总把企业的战略重点进行了调整，组织架构、经营方向都有所变动。这叫?一朝天子一朝臣?，只能跟着变。这样一番变化让原来花费上百万做的培训需求有一半都会没用了，还有另外一半也由于没有人关注而搁浅。
案例中的培训需求外包之所以失败，不是因为外部机构不够专业，真正的原因是这套方法本身造成的。这种方法本身带有滞后性，今天的调查结果是基于今天所做的工作，指导方针是今天的战略目标，工作基础是今天的组织架构和岗位职责。但是明天这些东西都发生了变化，需求也就不再有针对性，自然不能解决企业的问题。
第六讲 静态与动态培训需求管理（一）
一、培训需求的分类
1.静态培训需求
静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。
从传统的能力定义来看，培训需求应该落实到课程上。组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析，再加上岗位职责分析，就能够确定静态培训需求。所以静态需求跟人没有关系，是跟着岗位走的。当公司成立、岗位设定了以后，就有静态需求存在。
2.动态培训需求
动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。
按照定义来看传统的培训需求应该是动态需求，也就是我们常说的员工培训需求。
3.培训静态需求与动态需求
为了更好地区分动态需求和静态需求，我们通过图形进行解释。下面一种图6-1是大客户经理能力模型图。首先，这个模型对应一个岗位——大客户经理，红色线是岗位要求线，绿色线是现有水平线。
数字的定义如下：
1是基础级：了解基本知识。
2是晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用。 3是专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导。 4是专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。
图6-1 大客户经理能力胜任图
对大客户经理这个岗位来说，它的产品知识要求达到专业水平，另外市场策略、预算和控制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也需要达到专业水平。另外两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平。而后勤和促销这两块只要达到提高级就可以了。
现在假设每一项能力对应一门课程，比如公司有一门课是产品知识课程，能够帮助员工让他的产品知识水平达到专业级。还有一门课是高级客户关系课程，能够让他的客户关系达到专家级水平。还有市场策略课程、销售技巧课程等。可以看出每一项能力跟课程是一对一的关系。请思考一个问题，在经理这个岗位上，静态需求应该有几门课？九种能力所对应的九门课就是岗位的静态需求。
接下来有一个人叫张谦的大客户经理，他的能力模型图如6-2所示。