如果让你记住几百个人的名字可能有些困难，但是公司所有的岗位职责你必须十分了解，尤其是要弄清楚关键岗位的主要职责。如果你问出类似“销售业务代表是做什么的？”的愚蠢问题，肯定会闹笑话的。这些都是培训主管的基本功。
通过岗位职责说明书来对各个岗位的职责进行了解是书呆子的做法。
【案例1】
我曾经在一家公司做过一个测试，因为做咨询对这家公司的岗位不太清楚，于是从HR那边拿了一份公司的岗位职责说明书，我去问一个部门经理：?刘经理，这是你部门的一个岗位职责说明书，麻烦你给我解释解释。?结果他看了半天说：?你这个是从哪拿来的？?
我说：?HR部门那边有保管的存档。?
结果他告诉我说：?这个职位两年前就已经换掉了。?
这就是管理部门没有及时更新出现的问题，所以不要被岗位说明书误导。当然还有一种很离谱的情况，就是部门经理本人都看不懂从HR那边找到的岗位说明书，因为他自己本身忙，没有时间写，所以这份说明书是HR部门自己人闭门造车做出来的。
我相信每个公司都会有这种信息没有及时更新的情况，还有就是把岗位描述写得过于抽象，平常人很难理解其中的内容。这些问题都是过度依赖职责描述造成的，虽然职责描述很重要，但是仅仅能够把它拿来做参考，不要过度依赖。
? 与各个部门经理进行沟通，取长补短
要解决这个问题很简单，在这里教几种简单的招数，第一招，当你工作一段时间以后，有一半的工作岗位，你只要看岗位名称，50%的岗位职能都能够了解了，剩余的一半去参照岗位说明书就可以了。
比如HR文员、销售业务代表、工厂工人这些职位，基本上都能够知道他们是干什么的。还有剩下不知道的50%可以分几个方面来做：第一步，由于对各个岗位最了解的应该是部门主管，所以你跟部门主管沟通是最直接有效的办法。通过这一步能够再了解25%的岗位职责。还剩25%就要依靠第二种方法，一般做培训管理的人学文科的比较多，接触很专业的岗位就难以了解透彻，所以应该跟当事人沟通，经过当事人的介绍，又完成15%的了解任务，剩下的10%是无论如何无法通过介绍搞清楚的。所以需要你亲自实践这个岗位，跟当事人一起工作几天，实践会帮助你彻底了解这个岗位的岗位职责。
去年汶川大地震的时候温家宝总理在第一时间赶到了现场了解情况，其实他完全可以坐在中南海等着四川派个人到现场了解情况，然后再来汇报，但是这样就会延误救援的时机。所以企业的培训主管不应该总是坐在办公室里埋头做工作，还应该走到一线去体验各种工作。
在培训矩阵中，课程体系方面最专业的应该是培训人员，每一门课程最专业的应该是培训讲师，横向的各个职位应该是部门经理最熟悉和了解。所以我们需要跟部门经理沟通，取长补短。
? 获得各部门经理的签名
为什么要获得各个部门经理的签名呢？有两个原因，首先是培训矩阵真正的责任人应该是部门负责人，在ISO质量管理体系里要求就是这样。培训主管代替部门经理做培训需求是缺少法律依据的。其次，从操作层面也有这个要求。
【案例2】
我曾经遇到过这样一种情况，一家公司华北区的大区总监背着沉重的销售压力，结果到了年底完不成指标，就要到处找原因，最后翻开培训记录，发现人均培训小时80小时，觉得今年的培训量特别大、特别多，于是他如获至宝，赶紧写个报告，说业绩没有完成的主要原因是员工太忙，因为培训部门总是让员工去做培训，没时间做业务。报告交到老总那里，老总把HR总监和培训主管找过来，问：?你们告诉我，我们公司成立培训部门的主要目的是什么？?
两个人你看着我，我看着你，不知道老总什么意思。最后老总甩出这份报告，说：?你们觉得你们做的怎么样？你们这是为了做培训而做培训，培训本来应该是帮助公司业绩提升，结果你们不但没有帮忙，还拉公司的业务后退。?
不过他话锋一转，说：?你培训主管喜欢做事情，态度积极性我要肯定，这样，我明年把你调到销售部门做销售吧。? 于是第二年真的把培训主管找去做销售了，没想到歪打正着，后来这个人在销售部门业绩做得还特别好，这跟个性还是很有相关性的。这个人特别兢兢业业，对工作特别认真、特别勤奋，最终做出业绩，无意当中找到了新的职业生涯发展道路。
【案例3】
一般来说工厂有一个指标叫交货及时率，结果到了年底，连续两年工厂厂长都没完成交货及时率的指标。于是他也开始找原因，最后找培训，发现人均培训小时20小时，赶紧写个报告，说我们业绩没达标的主要原因是员工太差，培训部门没有对员工进行足够的培训。一纸状告到老总那，老总把培训主管找过来质问：?公司花多少钱请你来做培训？你的工资多少？”
他说：?4000。?
老总说：?你觉得你值不值这个价？?
这个培训经理被问得脸通红，不知道该如何回答。老总甩出这份报告，说：?有人反映你们拿了钱没干活，公司希望每个人在岗位上都要做出自己的贡献，不会养一个闲人。我建议你马上到财务部门结账，公司不需要你这样的人，请你另谋高就。?
上面这两个案例中的培训都成了别人的替罪羊，这就是政治斗争带来的恶果。
? 不要追求完美！
有的人会说，企业太小，不完善，培训做得很少，甚至是没有，所以这里需要记住三句话，第一句话叫“不要追求完美”。我曾经在研究机构工作过，企业与研究机构最大的差别就是研究机构追求精度和完美度，企业追求的是利润效益。这两者之间是矛盾的，速度快了就要牺牲精度，要追求精度就要牺牲速度。在企业里千万不要把培训搞成一个研究项目。第二句话叫“持续改进”。在企业里工作不可能一下子做得很精确，需要花费很长时间慢慢完善，只有在改进、操作过程中才能发现问题并解决它。
第三句话叫“要追求一个正确的方法，不要追求一个精确的结果”。在企业里面方法比结果更重要，到底是九门课还是八门课没有太大关系，只要做到方法对就可以了。
第九讲 静态与动态培训需求管理（四）
三、从静态到动态需求
从静态需求到动态需求其实是一个个性化、差异化的过程。比如大家平常发工资的时候都挺开心，但是有一项你不一定很开心，就是看到扣税。人们对扣税不满意的原因有两个，第一，我们有纳税人的义
务，却没享受到相应的权利。我们的纳税额并不轻，但是在医疗、教育、住房各方面的负担仍然很重。我在芬兰工作的时候交的税跟在中国的差不多，但是我在芬兰能够享受免费读书，坐车、住房都能够享受半价。而且如果我有孩子，在那边读书也不需要花钱。我到62岁的时候还可以到芬兰申请一份养老金，因为在那边工作的四年交了养老金，所以即使现在离开了仍然能够在老了的时候领到那笔钱。
我们不满意的第二个原因是因为不公平。在芬兰交税的时候，会考虑你有没有结婚，有没有生孩子，如果有孩子是几个，还有没有买住房、有没有银行按揭、有没有做慈善事业等，这些都会影响你的整个生活水平。但是在中国没有人会考虑这些，也就是没有免税额这种说法。当所有的这些因素都没有被考虑进纳税体系中的时候，就证明了纳税的不公平。
正是我们国家的纳税没有考虑到个性化和差异化问题，在纳税过程中才会出现众人的不满，在政治上这叫“懒政”。中国的“懒政”部门不仅仅是税务部门，还有交警部门。在北京开车闯红灯罚200元，在深圳罚500元，不管是200也好，500也罢，对于每天靠工资生活的人和出租车司机是管用的，因为这些人每天挣的钱也不一定到两三百块钱。所以这些人基本不敢闯红灯。但是，这样的罚款对那些十分富有的人是起不到任何约束效果的，因为几百块钱对于他们来说就像是零花钱一样，毫不在乎。所以中国的罚款制度一般只是罚穷人，不罚富人。2005年我看过芬兰的一个报道，芬兰的诺基亚公司是一家世界500强的跨国公司，公司的副总们都享受着股权激励，有很多的钱，开着很好的车。开好车在高速上容易超速，北欧因为是冰天雪地的天气，容易出连环车祸，所以北欧是限速地区。有一位诺基亚的副总超速了一次，下个月收到了一笔超速罚单，这个罚单被媒体炒作成为全球最贵的超速罚单。把罚款折算成人民币相当于14万多人民币。这个数据是根据当事人去年的纳税额折算出去年的纯收入计算的，再按纯收入的百分比来罚款。这种罚款的计算方式才是有效的。这叫做因人而异的管理。
1.需求管理基本逻辑
在培训管理当中如果只做静态需求，不做动态需求，培训部门就相当于懒政部门了。其实在培训过程当中需要讲究个性化、差异化。比如100个人做销售，这么多人里面肯定会有水平很高的人，同样会有水平很低的人。
这就是员工之间的差异化，在培训系统中必须体现这种需求的差异存在，做完静态需求之后，还要进行个性化处理。对于水平很高的销售人员可以免除培训，或者在某些方面需要特别增加一些需求。这样一加一减就变成了员工的动态需求了。
2.从静态需求到动态需求的步骤
从静态需求到动态需求总结为五个步骤，具体如下：
第一步，建立静态需求模型，通过培训矩阵实现这一步的工作；
第二步，员工对号入座。因为静态需求是针对岗位而做的，要落实到每个人身上，找到每个人存在的不足。
第三步就是进行个性化处理，做出动态需求。这一步永远是由部门主管来完成的。只有部门主管最清楚他的员工在哪些方面比较强，哪些方面是弱项。但是部门经理来做这项工作还存在一个问题，因为人多了之后会难以统一，每个人的态度也不一样。有的人看与自己关系挺好，于是把价值高的课程安排给他，另外一个员工平常见了面连招呼都不打，就不给他安排各种培训的机会。所以在企业里做培训，工作放到部门主管手上就会变了样，方案落实会根据个人喜好和个人关系来安排培训课程。
第四步，为了防止这样不公平的现象出现，培训部门要在部门主管做好课程安排之后再确认一遍。但是如果公司有2万人，每个人需要学习10门课程，总共就是20万门课。培训主管即使有再多的精力也很难完全看完这些表格。为了解决这个问题，建议各位培训主管把确认的重点放到那些值钱的课程上。一般来说做好人、拉关系通常都是为了一些值钱的课程，比如出国培训、MBA 英语培训等。这些课程都是容易被人拿来做人情的课程，所以培训主管要进行介入和确认。
第五步就是将资料输入电脑系统。检查完动态需求之后最重要的就是进行管理，通过一些IT工具提高管理效果。必须要有电脑工具来实现对静态需求和动态需求的管理。因为即使是同样一个岗位，也会有的人水平高，有的人水平低，让机器来进行统计分析，才是最快捷的工作方式。
3.哪些情况应“免除”需求？
在企业中为了节省不必要的重复培训，需要挑出一些人员，这些人是能够免除培训需求的。总结来说可以分为下面几类情况：
第一，员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验； 第二，在来公司前参加过类似的培训；
第三，实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求。
个人的成长不一定要通过培训才能成长，就像学游泳一样，有的人从来没有教练教，自己下水扑腾几下，喝几口水就学会了。而有的人因为胆子不够大，不敢去喝水，一到水里就紧张，一定要通过教练手把手地教才能学会。在工作当中也有这种情况，有的人自己摸索几下就学会了，有的人必须通过培训才能学会。
4.哪些情况会增加需求？
既然有可以免除的培训对象，就肯定会有一些情况要增加培训。下面三种情况是比较常见的： 第一，工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握；尤其是一些安全培训，听者往往是左耳朵进，右耳朵出。这种情况培训完了之后没有任何效果，并不是培训内容有问题，而是态度问题。如果连续多次发生这种情况，可以在制度上规范一下，比如进行工资扣发的处罚。有了成本压力，就会迫使他们去认真对待培训。
第二，静态需求没有的必须需求；比如对于大客户经理来说，销售技巧应该是静态需求中的一块内容。但是做大客户经理的前提必须是做过销售，所以销售技巧不应该在静态需求里，而应该是工作的一个门槛，企业招人的时候会考虑他的销售背景。结果这个岗位没有了这部分静态需求，把张三招进来做大客户经理，这个人的专业很强，但是他没做过销售，就需要给他补上销售技巧。针对这种情况，在静态需求当中没有包括进来，又是一种必须的需求，就需要增加这种需求的培训。
第三，个人发展的需求。
5.需求管理举例
【案例1】
业务代表刘翔
刘翔是一位著名的人物，但是他这两年不太走运，总被人骂。但是他毕竟创造过辉煌，是一个公众人物。假设他是业务代表，跑110米栏跑的得比兔子还快，假设让刘翔做销售，销售业务代表的静态需求是8门课，也就是做好第一步的静态需求模型，如图9-1所示。
第二步是员工对号入座，把刘翔放进去。第三步是进行个性化处理，刘翔的表达技巧跟销售技巧水平已经够高了，所以可以免除。刘翔今年26岁，未来可能培养成为总监，所以给他加一个个人发展需求，挖掘他未来的潜力，所以增加了管理技巧培训。这样计算一下，8减2加1，得出刘翔的动态需求是7门课。
图9-1 业务代表需求管理图
【案例2】
生产主管刘文武
同样有一个叫刘文武的生产主管，生产主管岗位的静态需求是8门课，如图5-2所示。第二步把刘文武放进去，进行个性化处理。他是搞生产出身的，曾经是5S的培训师，所以应该免除这门课程的培训。同时他刚升为主管没多久，以前从来没搞过管理，所以需要增加一门管理技巧的培训课程。计算一下8减2加1得到的7门课程就是刘文武的动态需求。
图9-2 生产主管需求管理图
通过案例介绍我们可以掌握从静态需求到动态需求的基本步骤，最后还需要掌握的就是数据统计分级，将培训课程安排和需要接受培训的人员对号入座，安排好相应的培训资源，防止传统培训方式中资源浪费的现象。
用这种方法你可以得到这样一个信息：未培训人员名单。比如你想知道在华北地区还没有参加销售技巧课程培训的人员有哪些，只需要进入数据管理系统就可以搜索出来。然后根据每一门课程的人员数量、人员地点、空闲时间等来安排培训资源，这样做出来的培训计划就很容易得到执行。不仅资源调配很合理，第二个好处是员工报名也简单。按照传统的培训计划，报名的时候往往很荒唐，很受欢迎的课大家都