图6-2 某大客户经理张谦的能力胜任图
静态需求跟岗位跑，动态需求针对个人。张谦的现有水平线是绿色线，与岗位要求线之间存在差距，根据动态需求的定义，张谦有四门课的动态需求，分别是客户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。
从上面这两张图中就可以清楚地区分静态需求和动态需求。
为了加深对这两个概念的理解，下面还有一张图6-3是一个生产经理的胜任能力模型图。
图6-3 生产经理的胜任能力图
首先红色线是生产经理的岗位要求线，他的生产管理水平要求达到专家级，跨部门合作、 管理技巧、预算和控制和项目管理要求达到专业水平。
假设能力与课程是一对一的关系，静态需求应该是九门课。他的现有水平是蓝色线，根据与红色线之间的差距，可以看出他的动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、团队建设这五门课。
4.静态需求和动态需求的基本原理
静态需求和动态需求相当于我们熟悉的平均线理论，传统的需求调查针对人来做的。下图6-4是静态需求的原理。其中，纵坐标是培训需求的数量,需求数量越多,表示这个人的水平越低。
所以在图中，张三的水平比较低，李四水平比较高，他只要七门课程就够了。王五的水平最低，参加完十五个课程达标之后才能把工作做好。赵六的水平最高，杨七则处于平均水平。这就是传统的需求调查，基于人的需求来做。
图6-4 静态需求的原理
对一个主管来说，如果他是这些人的上司，要提出十五门课的需求，对自己本身的要求也会很高，因为他必须了解这些下属都需要哪些培训，必须对各种课程非常了解。这是不太现实的，所以现在换一个角度去看，既然红色这条是平均线，那就先做静态需求，把岗位的九门课的静态需求先做出来，然后再用这九门课去套张三、李四、王五、赵六、杨七等这些员工。在这个九门课的基础上增加三门课或者减少两门课，操作起来会容易很多。
所以这种办法就是把培训需求分为两块来做，一块做静态需求，然后针对每个人的情况把静态需求变成动态需求。这样做的最大好处是可以对未来的需求进行前瞻性的预测。每一类工科里都会有这种常见的平均线理论，静态需求就相当于岗位的平均需求，动态需求就是在平均线上进行增加和删减。
二、静态需求的操作方法
关于静态需求我们要掌握具体的操作方法，才能在实践的培训工作中加以应用该理论。
1.静态需求模版 (培训矩阵)
理论问题解决之后就要关注如何解决操作问题。表6-1是一个培训矩阵，左边是课程，课程体系很关键。上面是职位，按照一个部门来做培训。一个部门的人数可多可少，多的可以达到几千人，我们不可能把这些人的资料全部打印出来，所以要集中反映到图表当中，这才叫管理。同样，我们不能针对每个人做培训计划，但是每个部门的职位最多就十几个，可以针对职位进行培训课程安排。
操作原则：
? 以部门为单位； ? 控制在一页纸上； ? 谁来操作。
在操作的过程中需要简化统计数字，用1表示有此需要。比如生产主管需要入职培训，就用1标示，这样能够一目了然，便于统计。
表6-1 培训矩阵
课程类型 职位 课程类型 入职培训 生产主管 质检主管 工艺工程师 文化类 1 1 1 5S 质量类 ISO9000 1 1 1 1 ○ 1 注：“1”表示有此需要，“○”表示没有需要。
第七讲 静态与动态培训需求管理（二）
2.为什么定义为菜单式需求？
? 能将需求控制在管理的范围内
比如大伙到餐馆吃饭，都会拿到一份菜单，目前世界上没有一家餐馆没有菜单，按照客人现提出的要求做菜的。将来也不可能有，因为不同的人需求是不一样的，需求是发散的，餐馆不可能满足所有客人提出的要求。用有限的资源无法满足无限的需求。所以餐馆的做法是做出一份菜单，让顾客按照菜单上来点菜。如果客人有其他的要求，比如爱吃辣，可以要求师傅多放辣椒在里面，解决客人的基本问题。
其实培训管理就像在餐馆吃饭，如果用传统的开放式调查问卷，收回的结果就是每个人五花八门的需求，到最后既超出了正常的需求范围，又超出了企业能够提供的范围。这两个问题永远无法解决，所以为了解决这个问题，我们必须向餐馆学习，既然企业的培训师资源有限，建立的培训师队伍和课程体系只能提供这几道菜，就依据这些资源安排培训。因为企业的课程已经基本能够满足岗位的要求，剩下的少部分需求再另外做补充。
? 易于统计和管理
比如针对客户服务技巧课程，在做需求调查的时候收回的调查问卷填写的内容时有人写成卓越客户服务技巧，有人写专业客户服务技巧，不同的人对一门课程的称呼不同，工作人员还需要花费大量的力气去分辨哪些课程属于一门同样的课。所以，如果用原来的调查问卷方法，让学员自己填培训课程的名字，就会造成难于统计的后果。
统计分析的前提是名称要规范，如果改成菜单式，名称固定下来之后，让员工进行选择，将来做量化分析就不需要再做很多无用功。
? 给各部门经理减轻负担
按照传统的需求调查问卷法，各个部门经理要花费两周时间来完成需求调查问卷，可现实是两周时间到了之后，还是没有人主动交上来。你要花九牛二虎之力挨个打电话，求爷爷告奶奶一样请他们交上来。收回的问卷情况还不容乐观，因为答案五花八门，不是出国培训就是MBA培训、英语培训，无法兑现的培训课程又被搁浅，回到了培训的老路上面。
现在改用这种菜单式方法，首先做出静态需求，与各部门的负责人和员工协商，得到他们的认可，然后给对方两周的时间确认，虽然这时候主动上交的人还是很少，基本在10%左右，但即使是这样我们的培训工作依然可以继续开展下去。既然不上交，就意味着默认，这是在企业中的一种工作方法。
在企业里工作的工作方法有两种：一种是串联关系，一种是并联关系。在物理学中，串联就是一个电阻跟一个电阻之间通过一条线连接在一起，当这条线的任何一段的中间断了，整个电路都会停下来无法工作。传统的调查问卷就是一种串联关系，不上交问卷，下面的培训工作就无法开展。
在工作当中要讲究并联关系，两个电阻之间并排相连，两条路都通，即使一方中断，另外一条路还能够畅通。所以在企业里一个培训部门要面对N个不同的业务部门，如果让自己的工作陷入一种串联关系，肯定就进入了死胡同，难以开展工作。我们做培训就要把它改成并联关系，这样才是很好的工作方法。
【案例1】
我曾经遇到过一个非常负责任的部门经理，他拿了这个培训需求矩阵的表格跑到我的办公室，说：?我跟你谈谈你昨天给我发的我们部门的静态需求的事情吧。?
我说：?好。?
他说：?你看，这里面对照下来有一个职位叫工程处理部门的高级工程师，你为什么认为他应该参加管理技巧培训？? 我说：?根据我的理解，高级工程师底下一般要管理两三个工程师，既然他管了一个小团队，给他提供管理技巧培训是不是应该的呢？?
他听了以后就说：?你理解错了，我们是有这样一个职位，但是根据某个人来设的。这个人40多岁，在专业上是天才，在管理上是白痴。以前没让他管过人，现在和将来也不会让他管人。很多公司会有这种情况，有这种在专业上特别厉害，但是毫无管理能力的人。之所以称之为高级工程师，是因为他的专业领域的丰富经验，以及在职位层级上的上升。
如果按照这种情况不给他安排管理方面的培训，好像也不无道理。每一个做HR的人都经常会遇到这种情况，所以我听完这位部门经理的解释之后决定修改之前做的培训安排。他用涂改液仔细修改之后还不放心，在修改的空白地方签上了他的大名，表示他认可这次的修改。我俩足足花了两个小时把一份东西密密麻麻培训矩阵表做完以后，他签上自己的大名交给我了。
对于这样的部门经理我们当然欢迎，因为他很认可、很支持培训工作，能够主动找你来讨论培训课程安排的事情。将来肯定也会支持培训部门推行的培训工作。
这样的部门经理是应该受到欢迎的，剩下99%的经理没有一个人来找我的，好的方法就是无论你找不找我，我都是欢迎的。就像工作中的并联关系，即使不来找你也能够推行培训工作。不过最好的办法还是主动出击，尤其是一部分特别重要的部门还是要做好培训的沟通工作，尽管对方默认了培训课程，如果没有很好地沟通，还是会给人留下官僚作风的印象。
? 预留两个空白给各部门，避免官僚
传统的调查问卷属于极左的做事风格，如果你把所有培训课程都填满，硬性让其他部门接受，这又是一种极右的作风。培训部门做好绝大部分培训矩阵表，留下一部分给部门自己添加，是一种尊重部门权利的体现，也能够弥补培训部门本身的局限性。
按照这种做法，各部门不但不再觉得是负担，反而会十分珍惜填写这两个空白的机会，从而认真对待培训工作。不要让各部门认为培训是一种压力，让他们觉得这是难得的机会，才是培训部门需要做到位的工作。
3. 菜单式需求的注意事项
菜单式需求有些注意事项需要我们记住，具体解释如下： ? 建立课程体系分类、名称的规范和统一
想象一下你到一家餐馆吃饭，如果餐馆推出的菜单只有两个菜，一个是红烧肉，一个是炒青菜。相信你肯定会调头就走，因为你会觉得这家餐馆太没水平。培训管理也是如此，既然是菜单式培训管理方法，所提供的菜单应该较为丰富，也就是需要建立课程体系。
在建立课程体系的过程中有几个注意点：首先，课程要分类，大致分为10到15类，不能分得太粗，也不要分得过于细致。
【案例2】
1958年中国发生大跃进，当时有一件事情叫全民打麻雀，是除四害运动中的一项内容。麻雀有一个特点，每飞几百米就要停下来吃点东西，停停脚，然后再继续飞。结果人们掌握这个特点，把家里头锅碗瓢盆拿出来敲，让麻雀无法落脚，最后累得摔下来死了。据一个史料记载，在1958年12月13号的上海那一天，有20万只麻雀就被这样残忍地干掉了，在全国至少有500万只麻雀死去。
麻雀从来没经历过这种人民战争的威力，最根本的原因就是分类出现错误，被人们分为四害之一。因为当时人们认为它跟人抢粮食吃，后来科学家才证实麻雀有一半食物来自粮食，还有一半来自害虫，所以不应当把它分成四害，后来又给麻雀平反。
由于统计的人群分类错误导致人们的工资被增长，大米小米一锅粥，再也分不开了。所以前期分类非常关键。其实社会上很多问题是分类造成的。
其次，名称的规范要统一也是非常重要的。前两年有一个朋友送给我一个培训师写的一本书，书名叫《指点江山》，看到这个书名我就吓了一跳。因为在我心目当中，能够指点江山的人肯定是像国家领导人那样的人物，一个普通的百姓如何能够做到这些呢？我认真再一翻，看到他写的其实就是内部培训师的培训技巧，起了一个非常时髦的名字叫TTT培训。这让我想起有些演员们喜欢炒作，在赵丽蓉的一个小品中有一道“群英荟萃”的菜名，其实就是萝卜开会。在课程当中千万不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在静态培训需求里加一门课程叫做《指点江山》，估计所有人都要跑过来问这是一门什么课程。
曾经有一家饭店推出了一道菜叫“中国足球队”，这道菜一经推出就特别受欢迎，因为很多人对中国足球队有感情，很多人就冲着这道菜名去的，其实就是炖猪脚拌臭豆腐。课程名字一定要讲究实实在在，比如销售技巧、谈判技巧、客户服务、沟通技巧等课程都是一目了然的课程，谁看了都知道将要学习什么内容。
后来上面的那位培训师又出了一本书叫《培训三节棍》，这个名字也让我很困惑，在公司里尤其是内部课程千万不能搞这种炒作，名称规范要统一才能有益于培训工作的开展。
第八讲 静态与动态培训需求管理（三）
? 要记住各课程目标及内容大纲等
做培训的人一定要知道有哪些培训课程，以及这些培训课程将会讲授哪些内容。作为专业人员必须掌握你应该知道的工作中的基本信息，如果一个培训主管都不知道自己给大家提供了哪些课程，又怎么能让员工去心甘情愿接受你安排的培训呢？
最关键的三大信息就是培训对象、课程的主要目标、主要内容。这些信息必须装进培训主管的脑袋，这同样是你在职业中的核心竞争力的表现。
? 对各职位职能等要有相当的了解