想去，不受欢迎的课没有一个人愿意报名。所以为了强行安排培训课程，就出现了部门内抓阄的现象，谁抓到了谁去，而不是根据每个人的培训需求来安排的。
任何东西到了部门主管手上就变了味，所以为了管理这一套培训体系，必须明确哪些人该参加培训，哪些人还没有参加培训，做出详细的名单发到各个部门主管手中，然后让他们按照名单安排员工参加相应的培训，工作就会非常简单。编排培训计划也有了相应的目标和方向，不会到最后弄得乱七八糟。这就是以需求为导向的培训管理模式。
四、量化培训
1.为什么要量化？
首先问一个问题：中餐为什么做不大？为什么不能像麦当劳、肯德基那样全球出名、遍地开花？原因就在于缺少可以衡量的标准化的东西。在国外我看到很多中餐馆都是夫妻店，辛辛苦苦忙了一个月，日夜加班，有时候晚上要忙碌到12点钟，早上5点钟又要起床工作。辛辛苦苦赚了点钱，结果老公到了周末去放松一下，跑到赌场一试手气，又把所有的钱赔进去了，下个月又从零开始。中国人的遗传基因里有赌的基因存在，海外很多这样的餐馆都是由于老板参与赌博破产的。
但是中餐也不是毫无标准化可言，最近几年出现的真功夫就在实践着中餐的标准化，解决了量化问题。在它们的店里，全国用的杯子都是同样大小，每一道菜里面要加多少油，加多少肉，加几块肉骨头，蒸多长时间等，都是有统一的标准的。它还有一句很响亮的口号是“营养还是蒸的好”，广告牌也是酷似李小龙一样的武术形象，非常吸引人。为了调查真功夫与洋快餐之间的实力比较，我专门在广州火车东站附近做了调研，一边是肯德基，一边是真功夫，我在那里观察中午12点钟左右哪家生意好？当时观察进入店里的客流量，发现还是真功夫更胜一筹。它的装潢风格基本上按照麦当劳、肯德基这种快餐店的模式装潢的，上菜的速度也是两三分钟，卖的价格也是二十多块钱，关键是中国人还是喜欢吃中餐，而且又有营养的价值在里面。解决了量化问题就能够规模化发展，所以现在真功夫在全国做了有几百家店，走上了迅速发展的道路。
管理的最高境界就是量化，就像温总理管理国家一样，必须有各个部门将经济发展数字向他汇报，才能做出一些决定。他必须依赖于智囊团收集各种各样的资料，对发展状况进行图表分析，辅助做出判断和决策。
在企业里要想做到较高的位置，必须解决量化问题，学会用数字说话，通过数字来判断问题。炒股票的人都知道会有很多指标，其中包括成交量，如果成交量不够高，有人很容易被套进去。做任何工作都需要数字的支撑，公司发展到一两百个人，量化的意义没有那么大，但是当扩张到一两千人的时候就有必要了，当企业员工达到一两万人，就必须用数字说话。
第十讲 培训需求量化及意义
2.量化的意义
量化的意义在哪里？我们可以先看一个体育界的案例。
【案例】
很多人都会关注世界杯，在2006年的德国世界杯上，有一场比赛是1/4决赛，德国对阵阿根廷，俗话说强强相遇勇者胜，但是这场比赛相当有意思，淘汰赛必须要决出胜负，结果很遗憾的是在120分钟的时候双方踢成了1∶1，最后不得不靠点球决胜负。很多人认为点球要靠运气，因为是12码距离的点球，踢球的人从出脚的一刹到球入网的时间要短于
守门员反应的时间。在这种情况下该怎么办呢？只能靠运气，但是中奖的概率很低，左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、还有正中间，至少有7个方位去尝试。接下来德国队的教练送给守门员莱曼一张纸条，莱曼把这个纸条塞到裤袜里，然后对方每个球员出场的时候他都看一眼这个纸条，主要看是谁出来点球。结果最后德国4∶2赢了阿根廷。在这张纸条上写着：克雷斯波长距离助跑右上角，阿亚拉注意他的射门腿左下角，罗德里格斯是大力出射右边，坎比亚索是短距离助跑左上角。结果四名阿根廷球星就是按照纸条上面所写的方向去踢的，所以这场比赛的英雄是写这张纸条的人，他把那几位球星过去的踢球习惯进行了分析总结，通过数据汇总发现各自的习惯方向，从而预测了这场比赛的结局。
这个例子告诉我们量化的意义不在于得到数字本身，而在于反过来用这些得到的数据指导未来的工作，这才是量化的根本意义。
3.如何量化？
下面一张表格10-1是培训矩阵表，可以进行如何量化的详细分析。
表10-1 培训矩阵表
左边是课程类型和课程名称，上面是职位名称。不管是静态需求，还是动态需求，都有两个单位，一个是人次，另外一个是课时。比如10个动态需求的总课时加起来就变成动态需求课时了。
在入职培训中，工厂人员组成是班长45人，协理30人，经理15人。两天的培训是16小时，，如果每个人都要参加入职培训，班长有720个课时的需求，协理有480个课时的需求，经理有240个课时的需求。加起来入职培训就是有45+30+15共90人次的需求，课时加起来是1440个小时的需求。
在这个工厂里不仅仅有入职培训，还有5S、E30、ISO9000、管理技巧等培训课程，相应的需求计算起来，得出总计315人次的需求和3480个小时的需求。这就是整个部门的需求情况。
现在的问题是请问这个工厂的人均需求小时是多少？应该用3480除以90，得到38小时。平均值的意义不是很大，班长、协理和经理各自的人均需求小时的计算方法是分别用课时总数除以各自的人数，班长的是1440除以 45，协理的是1200除以30，经理的是 840除以15。得到的这三个点，再加上平均值共四个点，连起来就是一条曲线，如图10-2所示。
图10-2 静态需求计算图
这条曲线的意义重大，因为看了这条曲线就知道工厂的培训重点在哪个职位，毫无疑问经理职位的需求数量是最大的，是公司的培训重点。
培训的重点要跟公司战略重点挂钩，如果公司的问题出现在员工流失率很高，工作积极性很差，员工的工作方向搞不清楚，这是管理问题，也就是经理的问题。战略重点就在经理，培训重点也在经理，两者就得到了有机吻合。这是最理想的一种状况，但事情往往不是那么理想。有时候一线管理一塌糊涂，安全事故率、废品率很高，这是班组长的问题，这时候战略重点在班组长，但是培训重点在经理，就出现了矛盾。这时候要做的就是修改培训重点，给班组长增加有关安全管理和质量管理的培训课程，让培训与战略保持一致。
通过图表分析得出的结论就是最高点要跟战略挂钩，最低点是班长，人均需求小时最低，是最不需要培训的。最不需要培训有两种情况，第一种是岗位要求不高比如保安、清洁工；第二种是这些人水平高。
图中显示的中间值是38，假设全年的培训计划，按照需求结果来做的，人均培训小时应该也是38。按照快速折算法，培训百分比应该是1.9% ，也就是这一年的工作量是一个健康的指标。一般不要超过平均值的10%，也就是在36和44之间，一旦超过10%，就会很明显地改变一些情况。
最高点跟战略挂钩，最低点予以关注，中间值跟工作量挂钩。
在表10-1中，可以根据各个课程类型的课时比重和人次比重画两张饼图。如图10-3所示。
图10-3课程类型课时需求比重
从图中可以看出，文化类在课时比重上高达63%，这说明公司是新公司，或者是员工变化特别大的公司，或者是快速扩张的公司，有大量的基础类培训要做。
人次比重也是一样的道理，在图10-4中所显示的看来，文化类有180人次，占总的人次比重的57%。这严重的说明公司处在一个快速发展的初期。
图10-4课程类型人次需求比重
在家庭管理当中同样有这样的数据分析，如图10-5所示。在一个三口之家，花钱最多的是孩子。因为他是家庭的战略重点，所以最高点跟战略挂钩。花钱第二多的一般是老婆，花钱最少的是老公。
图10-5 广州某低保户家生活开支图
家庭管理还有一个饼图，叫家庭开支比重饼图。自然而然引出恩格尔系数的概念，是食物支出金额占总支出金额的比重，恩格尔系数越高，表示家庭生活状况越差。国际上的标准是59以上是贫困家庭，50到59是温饱，40到50是小康，30到40是富裕，低于30是非常富裕。
图10-6广州某低保户家庭开支状况分布
五、静态需求和动态需求理论的意义
引入了静态需求和动态需求以后，我们可以看到它的意义所在：
? 可操作性强； ? 工作量小； ? 可复制性好；
? 及时跟踪、预测公司的培训需求； ? 对需求有前瞻性把握！
六、基于课程资源的需求调查
基于课程资源的需求调查基本流程如下图10-6所示，首先培训部门分析各个岗位的职能以及现有课程资源，确定静态需求。然后各个部门主管评估人员能力差距确定员工的动态需求。然后根据动态需求的结果制定培训计划。
图10-6 基于课程资源的需求调查基本流程图
中层领导往往是口头上对培训支持，行动上不支持。所以需要靠文化来管理，解决这问题的办法可以成立培训管理委员会，委员长让有实权的第一把手担任，秘书长应该是培训主管担任。会议记要不仅要发给部门主管，还要抄送给老总们。这样就能够把培训变成公司管理层的决议，这一招是拉虎皮扯大旗，打着老板的旗号来做培训的事情，会很有效果。
需求的主要内容可以总结为一个顺口溜叫“动静结合抓需求，培训矩阵来加油，战略重点要一致，量化管理才真牛。”这是需求管理的重要内容。
第十一讲 内部培训师的培养与管理
企业的培训资源包括内外部培训师，内部培训师侧重于培养、选拔，外部培训师侧重于征选环节。所以在本单元中重点描述内部培训师管理的有效方法，列出有效甄选外部培训师的方法和技巧。
一、内部培训师队伍的建设
建立内部培训师队伍的目标是有效推进公司内部培训，建立培训文化。
1.内部培训师维度
在选内部培训师的时候，有下面三个纬度应该关注：
第一个纬度要关注的是专业度，专业不是一天两天能够掌握和学会的东西。一个人如果没有专业，就不要让他去做培训。这样的人做出来的培训不是演讲就是娱乐，最终的结果是误人子弟，浪费企业资源。
第二个纬度是意愿，一个人必须有做培训师的意愿，才能够成为很好的培训师。态度决定一切，在选拔内部培训师的工作过程中需要很看重这一点。强迫找来的培训师是无法担当重任的。
第三个纬度需要关注的是培训技巧。很多人认为培训技巧说的就是一个人的表达能力，其实表达能力只是培训技巧当中的一个环节，培训技巧还包括其他很多方面的综合知识。
【案例1】
我以前有一个下属小张是专业做ISO的，但是性格太内向，当众讲话会脸红，我动员了他好多次让他当企业的内部培训师，都因为他不敢登台而放弃了。后来得知他追求工厂里一个女孩子没追上，受到了很大打击。我关注到这件事，先跑到女孩那边问她最看重男孩的什么特质，女孩说最关注他的才气，用专业术语形容就是喜欢潜力股。
所以我去跟这位内向的下属说：?小张，你只要答应我一件事情，我保证你可以追到小吴，就是帮我做内部培训师。?
他听了我的话之后想了想最终答应了。因为他太内向，我把他排到TTT培训当中，对他进行了几次的培训技巧培训。当他的培训情况趋于稳定之后，慢慢建立起了自信，最后终于能够站在讲台上当培训师，再也不会不敢讲话了。
那个女孩看到他的这种巨大变化，也觉得非常吃惊，最后的结果就是女孩对男孩很欣赏，两个人走在了一起。
讲这个故事只是来说明改变一个人的意愿非常重要，意愿是可以改变的，在专业的基础上解决一个人的意愿问题，再把培训技巧问题放在前面，就能够成功地成立内部培训师队伍。
2.内部培训师方案
内部培训师建立的方案需要参照以下几点：
第一，建立内部培训师应该按课程类别、区域来做。
比如生产类的课程可以相应建立生产类的内部培训师队伍，安全类课程、品质类课程、质量类课程、销售类课程等，按照这些课程的分类进行内部培训师队伍的建设。如果公司的规模很大，属于全国性的集团公司，在各地也有很大的分公司，建立内部培训师的时候还可以再加上区域纬度，比如每个区域都有自己的销售团队，每个区域就有自己的销售培训师队伍。
第二，各类别有一名小组组长，负责教材设计、开发、协调等。
在专业上不要直接去管培训师，外行管内行在这里并不适用，他会打心眼里不服你。所以最好的办法就是放权让他负责去做课程开发等事情，既能发挥培训师的专业优势，又能便于培训部门的管理。由组长把要开发的课程任务交给小组长，再由小组长分配更细的任务给组员。这样进行分工合作，能更加顺利地完成课程开发的任务。
第三，预留一定的经费。
在公司里员工平常进进出出都会特别忙碌，尤其是做销售的很难静下心来去开发一门课程。这时候给培训部门提出的很大挑战就是没有能够使用的课程。所以这就需要预留一定的经费，专门用于培训师开发课程。可以找集中的一些时间，在酒店或者度假村包一栋别墅，让所有的内部培训师集中到那里，专门花两三天的时间开发培训课程。当几个人聚在一起与外界隔绝的时候，就会静下心来思考课程的事情，不被他人和琐碎的日常事务烦扰。这样的方式能够让大家很快进行讨论、章节划分等工作，当具体的工作都落实好之后课程基本上就成熟了。剩余的时间大家还可以娱乐一番，其实对于这些有专业性基础的人来说，开发培训课程并不是难事，难的是让他们专门抽出几天时间来做这件事。通过花费一定费用的手段，让他