? 第五个是社区纬度，企业必须对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云的小地方，那里的水从几百米深处直接冒上来，没有经过任何处理就可以直接装瓶。经过测试发现那里的水的矿物质含量绝对是又安全又健康，依云矿泉水销往全世界各地，为当地的小镇赚了很多钱，同时给当地社区带来了丰厚的回报。
? 第六个维度就是投资人维度，需要给投资人相应的回报。
上面这六个维度中，最关键的就是员工纬度。员工是企业的宝贵资源，必须让员工满意，才能实现其他几个维度。
【案例2】
按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组，每个维度都有一个小组长负责，我是这个调查项目的总负责人。每个季度我们开会讨论项目的时候，都会抽查调查问卷中的一两个问题。问卷中设计的问题都特别容易回答，比如在员工维度中有一个问题是?公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现，你的薪酬是否与绩效挂钩？?
答案有以下几个供选择：
第一，没有与绩效挂钩，公司虽然有流程，但是没有包含这方面的内容。如果选择这个答案下面的问题就是?公司有没有这方面的计划？?；
第二，少于50%的员工因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。如果选择这个答案就请指出这些员工的种类，销售类还是采购类，以及占总员工总数的百分比；
第三，公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内，同时确保公司管理层能够贯彻执行。选择这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容，需要你详细列出来。
第四，公司在薪酬管理方面处于领先地位，对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。 通过这样的问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。
第二个问题是关怀员工方面，员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司应该根据员工这方面的需求提供适当的补贴。这在欧盟也有相应的标准。既要考虑到员工的工作，也要考虑到员工的家庭生活。对这个问题的设计也有几种答案：
第一，在关怀员工方面没有任何表现。接下来就要继续问为什么没有？原因是什么？公司是否有关怀员工的时间表？
第二，除非有不可克服的困难，否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通知相关员工，以便使员工能适当地做出私人安排，并寻求个人解决方案。
第三，公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡，并确保经理们和主管们都能贯彻执行。如果选择这个答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排，在这方面公司鼓励员工和代表意见，并为经理们提供相关的目标资源，比如培训、组织架构的调整等。
第四，公司进行例行检查，以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。这个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极的，有相应的调查和工作小组，能够与其他公司进行分享。
达能将这样的问卷下发到员工手中，经过统计分析，就可以画出一张图，清楚地看出员工最不满意的是哪些，最满意的是哪些。针对员工不满意的项目进行整改，三个月之后回顾一次，还要向总部汇报整个项目的推广情况。而总部也会不定期对文化推广进行抽查，看公司的计划是否真正落到实处。
这样来做文化建设才能够让计划生根、发芽、开花、结果。文化建设是一个长期的工作，一个长期发展的企业离不开企业文化的发展。我们国家胡锦涛总书记提出了创造和谐社会的发展目标，这两个字就值得很多人奋斗终生。很多公司宣扬“以人为本”，就为了实现这四个字的目标，也能够为之奋斗一辈子。
第四讲 培训课程体系的建立
一、培训的指导思想和策略
1.培训的指导思想的“三个有利于”： ? 培训必须有利于业绩的提升； ? 有利于企业和员工共同发展； ? 有利于企业文化建设和推广。
第一个“有利于”的目的是做大；第二个“有利于”的目的是做强；第三个“有利于”的目的是做长。企业的发展一般都会经过这三个阶段，短期阶段做大要靠提高业绩；第二阶段做强就要发展；第三阶段做长依靠的就是文化。
2.培训策略的建立：
? 分级培训机制。每一家企业的培训工作人员只有几个人，要管理上千甚至上万人的培训工作，需要建立分级培训机制，让员工参与进来，协助完成培训工作。
我们国家有三级安全培训机制，第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。通过层层培训落实安全。培训至少应该分两级，第一级是通用级，也可以叫做公司级，由公司总部来进行培训管理。第二级是专业级，把培训管理落实到各个专业部门里面。
? 建立内部培训师机制。
3.培训主管需要克服四大误区：
? 第一个误区是没有做需求调查就直接做培训计划，或者是培训需求调查流于形式； ? 第二个误区是只关注培训不关注发展；
? 第三个误区是定位问题，培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理的位置。这两者之间是有差别的。
【案例1】
曾经一位学员跟我讲：?许老师，我有自己的三年规划，您帮我点评一下看看对不对？? 我说：?好，你的规划是怎样的？?
他说：?我公司人不多，就200多人，但是课程也不多，才20多门课。我今年已经会讲8门课了，准备明年再学8门，后年把剩下的其他所有课程都学完。您看我是不是一个超级培训经理了？”
案例中这位学员的误区就是定位问题，培训做得再好，但靠你一个人去给全公司做培训是没办法成功的。尤其是公司里很多的专业课程你无法讲授。培训经理的工作职责之一就是在公司内部创建培训文化，
让大家来做培训，让培训在公司里扎根。而做培训讲授课程只是你工作职责的一部分。一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门，讲授的大多以通用课程为主，比如沟通技巧、时间管理等通用课程。
? 第四个误区就是片面追求评估效果。
【案例2】
曾经有学员问：?许老师，我上周在公司刚搞了一个团队建设培训，你能不能告诉我如何评估这个课程对员工的凝聚力产生了多大的影响？?
这问题可够大，我就问他：?你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评估一下这棵树对荒山产生了多大的影响，对环境产生了多大的正面意义。这样做可行吗？?
其实他存在的问题是舍本逐末，我们应该做的工作是做好前面的需求调查，如果我们知道在适当的季节把该种的树种栽下去，后续浇水灌溉，施肥治虫，荒山上的绿化自然能够好起来。
培训跟绿化很相像，有时候培训在短期内看不到太大的业绩，要等到很长时间之后才能够看到效果。
二、课程体系
1.课程分类
你肯定见过各种样的地图，比如世界地图、中国地图、城市地图等。在一张世界地图上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。现在全球有200多个国家和地区，如果要在一张图纸当中把所有的国家和地区都展示出来不太现实，即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清楚。所以一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋，这是第一层的世界层面，然后进入第二个层面——国家层面。如果是一张中国地图，首先会看到省级版图，然后才是各个城市。介绍地图的概念目的就是为了引入课程体系分类的问题。
企业会把培训课程分为三类：通用类、企业文化类和专业技能类。这样划分固然没错，但是如果一张世界地图展现在你面前，只展示出四大洋，就会浪费了第一眼的资源，其实第一眼可以看到更多。同样的道理培训在第一层面分为三类有点少了，分类它的目的不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，通过出来的结果对前面做的工作进行判断。近几年国家统计局经常被人挖苦讽刺，总是统计出大家的工资“被增长”了，其实是因为分类有问题，没有对被统计人群进行更详细的划分。
一个关键的问题就是到底应该分多少类？我在这里推荐分为10到15类，这才能够真正能看到问题，又不会分得太细。第一层面如果只分三类发现不了问题，七大洲加四大洋加起来是11，也在10到15之间。课程来源只有两种，分别是通用课程和专业课程。
2.案例分析——通用课程体系的建立
【案例3】
我在芬兰读书学习工作生活了四年多，当时我已经在国内工作了八年以后才出国读书的。当时我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求学，因为我在国内工作累得不得了，但是收获很少，所以我想要看看芬兰人到底是怎样工作的。到芬兰以后我发现芬兰人是世界上最懒的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留几个值班的人，它们是世界上最懂得享受的人
但同时芬兰又是世界上竞争力最强的国家。芬兰只有500万人口，出了像诺基亚这样世界级的企业。另外芬兰的造纸行业也是全球第二大，纸浆出口全球第二大，造纸机械全球第一大。
为什么芬兰人能做到这样？
我很吃惊的发现芬兰人很聪明，工作把事情分两类，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它们只做人做的事情把剩下不是人做的事情交给机器去做。反思一下我们自己是不是把80%以上的时间做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的时间。
这告诉我们更应该注重人力资源开发这一块，一定要把人的潜力发挥出来，让人去做人做的事情，不需要人做的事情交给机器设备去做。企业有这样的理念才真正有竞争力。
下面表4-1是一家制造类企业的培训课程体系简介，它有一句很响亮的口号“造人、造车、造企业”。造人是通过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的员工，这是企业的宗旨。这家企业的培训理念如下：培训是实现公司战略的重要手段；人力资源开发跟产品开发并行，造车更要造人；培训必须是投资；好领导首先是好老师；每个领导都应该会讲课，越忙的人越需要学习，不能以忙作为借口排挤培训。
表4-1 某企业的培训课程体系
课程类型 课程名称 入职培训 标准课时(天) 2 培训对象 文化类 5S 管理技巧 管理类 七个习惯 工厂安全 安全类 工地安全 无机房电梯 产品类 小机房电梯
在这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才： ? 专业管理人员，也就是中层领导。
? 在汽车行业技术更新换代很快，所以研发人员很重要。 ? 还有对汽车企业来说，操作工也是很关键的人才。
所有员工 2 3 3 1 1 1 销售人员 1 经理 经理、总监 所有工厂员工 所有工地员工 企业应该把人才进行划分定义，针对不同类型的人才进行培养，按层级设定相应的管理发展课程。比如对中层干部的培训应该以研讨为主，辅以挂职锻炼以及工商管理专业培训。
另外一块战略体系是针对培训规划来说的，企业要有培训的策划能力、培训师发展能力、课程开发、课程实施的能力，这样做出来的培训才会有效果。
还有一块叫业务体系，首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等，针对不同的对象进行分层管理，把培训资源按照一定的划分标准进行分类。
这家企业的实施体系：
? 一级培训是培训中心做计划性的、共性的培训，比如通用性的培训。
? 第二个层面是全资控股子公司本部还有直属分公司做计划实施，也就是子公司的计划性、共性的培训，可以是部门的培训、分公司的专业性培训、岗位培训等。
? 第三个层面是全资控股子公司底下的部门分厂做计划实施，比如专业性很强的岗位性培训。另外，外部培训是培训中心响应的子公司委托培训。
这家企业的培训支持体系包括管理的标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。
在培训课程方面进行分类：分别是企业文化、基本技能、专业管理、领导力和经营管理。比如精益生产课程继续细分为三级，分别是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升。精益生产入门下面又包括精益生产概论、制造质量、精益管理、标准化工作等具体内容。
实践和提升课程同样也可以再细分为几个层面。这样划分的话，通用课程加专业课程就能够达到10到15类了。
第五讲 培训课程体系的建立与培训需求
一、专业课程体系的建立
在这里重点推荐一种运作流程法，即按照业务运作流程或者业务运作模块的方法来建立专业培训课程体。在生产制造型企业会有一些运作流程，在贸易公司或者超市也会分业务模块。
1.某电梯公司的运作流程分析
一家电梯公司的业务运作流程是先从销售获得订单开始，然后下一工序是工程处理，之后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。这一系列的工作组合就构成了业务运作流程。
把业务运作流程变得立体化可以更容易理解，跟客户打交道的是销售，然后是工程处理部门、采购部门、生产部门、运输部门、安装调试部门，调试之后直接交给客户，这部分构成了新电梯业务。另外一块保养属于老电梯业务。按照这个业务运作流程，培训课程的基本分类就按照发挥重要作用的模块单独划