角色扮演动机
不管是家庭主妇、丈夫或学生，其日常言论中的许多行动烙有明显的身份印记，也代表着社会传统对某一阶层或角色所期待并接受的行为。这些行为可能内化成“需求”并激发一系列城市综合体活动。例如购买日常用品是家庭主妇的传统活动，而且一些妇女将其认为是她们角色中不可或缺的一部分。 娱乐动机
购物能让人从一成不变的日常生活获得一种乐趣，它能提供免费的家庭娱乐而不必大费周张事前准备。
自我满足动机
一个人会因为其情感状况去购物。他会因为无聊而到商店找寻娱乐，或因为觉得寂寞而到商店找寻社交接触。同样的，人们也会因为疏解沮丧的感觉而去买些好的商品。
学习新趋势动机
商品亲密地环绕在我们地日常生活中。许多人对即时知道最新流行，风格趋势或新产品非常有兴趣。
身体活动动机
对都市人来说，在购物中心购物就好像在空调受到控制的环境中运动。
感观刺激动机
顾客在浏览店内商品时会有感观上的享受。声音也是重要的要素，因为吵杂的环境与宁静或柔和的音乐背景所给人的感受就大为不同，甚至香味都能扮演一重要角色。
社会动机包括：
社交经验动机
市场及乡镇中心传统上就是社交活动的中心。因此购物之旅可以因为是参与朋友见面或只是想去看人而产生。
与有相同兴趣者沟通的动机
相同的兴趣是人们沟通与交往的主要连接桥梁。这对提供嗜好品的商店来说尤为正确。
为同伴团体吸引的动机
光顾商店有时反映出想与同伴团体或归属团体在一起的需求。例如唱片行就是青少年最常逗留的地方。
身份于权威象征的动机
许多购物过程可让人拥有命令及受到尊重的感觉。购物者可在这种有限的“主仆关系”中享受身份与权力的感觉。
杀价乐趣动机
这种动机在一些高档消费场所并不普遍，但在大多低档购物场所，又很多人仍非常享受这样的过程。
城市综合体地产项目商品组合应与顾客定位对接
在研究分析项目所在区域的消费需求、选择偏好及购物动机后，应该使潜在顾客与购物中心项目的相关商品组合实现对接，如：
消费客户对购物中心所提供的便利、舒适、安全、整合性的服务评价如何？
购物中心的规划，设计应全力争取顾客的认同，以便争取更多服务机会，但这些投资所针对
的满足对象，是否真的满足或有那些差异？
在调查、分析、规划背后，所呈现的结果的优点、缺点是否充分把握？这些优点应以何种方式强化与宣传？缺点可否降低影响程度，或有计划性地改善对策？
从购物中心商品组合与顾客定位对接的分析中反映出，购物中心的一切产品组合都是以消费者为中心进行的，因此，购物中心商品组合必须坚持以人性为本的原则，从分析人性的需求入手。据心理分析专家研究表明，人根本没有固定的行为模式，其模式首先由大脑接受信息，经脑神经细胞选择，从而产生一定的行为模式。例如人们对光线有大致的偏好，因此购物中心的照明规划应当充分使消费者感觉舒适才有产生大量消费行为的可能。从美国樱桃山购物中心改造之后的消费者问卷调查资料中发现，大多数的消费者表示该购物中心改造之后最引人感受愉悦的特色为明亮的光线。由此可以印证该购物中心负责改造计划人员充分掌握了人性偏好某种光线的特性。
总之，人性化趋向于自然性，让消费者流连忘返，才是购物中心成功的最有利条件。
城市综合体地产项目的成本检核
在合适的产品组合及适合的客户定位之后，成本检核是一项相当重要的工作。在确定产品组
合及客户定位阶段，可能会因为一切求好心切，或为营造有创意的情境，难免把成本置于一旁而专注于各流量的工作重点，但购物中心所做的一切努力是为了能获得经营绩效，为经营方向进行测定与验证。经营绩效不是仅求营业额的创新高峰或消费者的认同而已，更重要的指标是投资效益。而投资效益必须掌握收入、成本与时间等因素，若放弃任何的因素对任何一项投资事业都毫无意义，除非国营事业，其背后有全体国民的税捐支撑。成本的有效控制可能使更多项目开发策略必须进行不同程度的调整或改变。
投资者希望硬体建设必须要有创意及设定的方向，但经营制造专有估算成本造价高达每亩
（一亩约等于3.3平方米）15万元，再从预估营业收益、投资成本、开发期间及净收益现值化分析后，预期收益率降低、还本期延长，净现值亦有相当幅度的调降，这些对于投资效益不确定因素浮现后，将使风险性大增，投资者确认不能接受投资效益的评估结果，只好调整最合适成本导引的建筑设计成本。事实上购物中心的客户，均受个人可用所得的限制，虽然个人会仔细规划定额的生活预算，但也同时受收入额度限制，因此购物中心的产品组合规划与消费群具有统一的立场。购物中心的开发团队，必须以其专业能力，责无旁贷地为购物中心的顾客创造支出效用，使其支出最少而获得最多的满足感。
案例一：加拿大剑桥购物中心随机应变经营策略个案展示
剑桥购物中心管理公司营运范围与绩效介绍
剑桥购物中心管理公司（Cambridge Shopping Centers Limited, 简称CSC）系一加拿大上市公司，创立于1960年，目前拥有以及代管位于北美的36个区域性（或称地区性）购物中心以及10个市区型或社区型购物中心，可租面积达27.8万平方英尺。其中CSC自己拥有的面积为
1580万平方英尺。另外CSC亦拥有位于加州的Donabue Schriber 50%的股权，该公司负责美国西南部地区购物中心的开发与管理。
CSC以高品质的零售与购物中心等大型地产为投资对象，以自主开发或直接购买方式扩大经营资产规模，并且是采取积极的扩张策略。
CSC的主要营业收入来自租金。在1985年至1995年期间（按加拿大会计年度至第一季止），其租金收入由7300万加元（按这段期间平均1加元约等于0.8美元）。该公司净盈收额最佳的期间为1990年（净盈收为2500万加元），其次为1994年（净盈收为2400万加元）。而公司在1993年呈现净损失7800万加元，1995年净损失2700万加元。受到盈收不佳的影响，该公司股票价格最高点由1994年的20.5加元降为1995年的16.4加元；最低点由1994年的14.4加元降为1995年的10.75加元。
从该公司过去10年的经营绩效可以看出，该公司采取扩大经营规模策略虽然扩增了营收，但并未带给股东更多更好的收益。然而，该公司在面临北美不动产不景气的期间，通过不断地调整购物中心经营战略，与消费者互动，实现了购物中心商品组合与消费者有效需求的良好对接。
CSC重要经营策略解析
背景分析：北美地区购物中心发展之路
北美地区购物中心的出现始于上世纪50年代初期，而且很快成为一种非常成功的消费购物场所。事实上，购物中心的成功对北美地区众多市中心的零售业也带来了空前强大的威胁。
在购物中心出现以前，只有在市区主要街道上才能找到大型零售店。在都会区中通常会有一到两个大型百货公司提供购物服务。小型个人零售店则多数坐落在这些大型店附近的街道上，提供小范围的商品种类并且相互竞争。
当时，北美地区的购物中心通常只有在远离市区的地方设立，因为在市区已经无法找到相当面积的大片土地，或者即使有，其地价成本也是高得惊人。同时因为郊区的人口成长非常迅速，在人口成长的同时进驻市郊区是相当合理的。以两个以上百货公司为主的购物中心很快就大受欢迎。它们不仅提供顾客一次购足商品地点，还比街上的老零售店拥有更多的优点，如：置身于空调控制的环境中，不再担心天气会变坏；适当且免费的停车服务；依照整体商品规划配置，对顾客可发挥最大的吸引力；购物中心在所聘请的专家指导下，商品可一起进行广告及促销活动。
随着城郊购物中心在北美地区愈来愈受到欢迎，购物中心也自然而然地如雨后春笋般在各地冒出，业态竞争也达到了前所未有地激烈。因此，各购物中心开始寻求让自己鹤立鸡群、吸引顾客的妙法。如在购物中心中引进儿童游乐场、托儿所、游艺场、迷你高尔夫球场等娱乐设施的营销手段因此应运而生。
根据市场变化不断调整的总体经营策略
面对曾经的房地产经济不景气以及激烈的购物中心市场竞争环境，CSC在总体性经营策略上进行了系列调整，经调整后的策略由四部分组成。
策略一：集中化策略
集中在租赁市场，特别是提供给市场主力租户最为合理的租金与空间品质。这是对付加拿大不动产市场不景气之情况所做的一项新策略性决定。
策略二：选择性投资
CSC本身不再自行兴建或开发大型购物中心，或城市综合体大楼根据市场的需求，该公司决定有选择性地购买良好的办公大楼或住宅以便掌握新的市场需求。
策略三：加强核心资产的管理
CSC对于核心资产之管理，是尽可能了解租赁厂商之需求，提高其价值。 策略四：保守的财务策略
因该公司预测加拿大不动产市场的不景气将持续一段期间，大幅扩张其经营购买并非良策。事实上，过去3年该公司采取的有限度扩张策略已尝到苦果，所幸其股票增加发行仍然相当成功，以致能借股权的扩张而降下其债务比率。否则该公司1995年的营收可能更糟糕。根据该公司的财务报告随仍显示可进行有限度的购买，但基本上仍以维持稳健的财务操作作为原则。
加强功能性管理
在上述的总体性策略之架构下，该公司在经营重点与方向上也作了一些相应的调整。
措施一：强调人力的有效运用
该公司强调人力的优势即是公司的竞争优势，所以不仅提供不断的训练与最合理的薪资，且公司尽力维护公司与员工间的关系。
集中化策略 选择性策略 加强 核心资产管理 保守 的财务策略