措施二：寻求节税之道
该公司的顾客对象是零售业者，而加国零售业者所面临的一大问题是加国的租税太高，以致
零售业者营收普遍不佳，故该公司亦致力于如何在租赁约上替租户省税。换言之，该公司为提高营收，必须更进一步思考如何替租户提高营收，这应是一项相当重要的服务。
措施三：锁定美国大型零售业者
为让该公司拥有（或代管）的地区性购物中心重现活力，该公司相当重视由外国进驻加国的零售业者。该公司所定这些外商的进驻以扩张其客源。该公司采取的是一套为租户设想的全国性管理策略，这套管理模式包括租户的资产管理，市场占有率的提升，成本的控制等。该公司采取的已经不是传统的招商计划而已，而是帮助进驻厂商制定全面营运管理计划。
措施四：争取在美国不动产市场的发展机会
该公司甚为注意美国西南部各州的零售业发展趋势，例如大型折扣卖场之设置，显示对零售用房地产的新需求。美、加零售业的转型促使该公司在资产整合上亦须进行调整。
措施五：加强与各利害关系人之间的管理
该公司深切体会维持与各利害关系人良好关系的重要性。特别是为维持与顾客的关系，该公司提供深入的市场研究报告，协助顾客（租户）没有市场变化改变经营种类。从实质面建立并维持与顾客的良好关系。
措施六：强化环境品质的管理
该公司所拥有（或代管）之资产组合并不会对环境品质造成破坏，而该公司有一非常具体的环境品质管理政策，其政策目标乃是尽量维持并提升整体大型购物中心的价值。近几年来，该公司共投资400万加元用于改善相关不动产的环境品质的维护。更详细地说，环境地安全维护系该公司资产管理最重要部分之一。
由此可见，该公司的经营策略调整目标为增加营收与加强市场领导性，但同时维持财务运作。另外该公司对于某些成长中的大型购物中心的管理、买购与开发都采取积极的态度，而对传统性的卖场开发则采取较为保守的管理策略。
谨慎乐观的投资态度
该公司对北美零售业以及该产业对大型购物中心用楼的需求预测，普遍持谨慎乐观的态度。
特别是针对区域性大型购物中心的发展，该公司显然比较愿意选择性投入。另外剑桥购物中心亦针对地纷纷设立折扣大卖场，充分提供卖场的租赁与管理之服务。
另外，因传统的百货卖场渐渐被一些新业态的卖场所取代，该公司在核心资产（Coreassets）组合方面显然有所调整。根据该公司1995年年度报告资料显示，该公司亦相当注意自用住宅以及医疗用的大楼需求。显然该公司倾向于更为分散地调整其资产的组合。该公司之租金收入的89％与零售业有关，比率显然偏高，使得租金收入易受零售业的影响。因此，该公司朝自用住宅以及其他功能性大楼进行投资开发与经营管理，这是一项重要的调整。
剑桥购物中心管理公司经验借鉴
CSC公司能够成为管理77个不同形态的大型购物中心的一个组织体，与其说是靠上市筹措资金，倒不如说是其成功的经营策略扭亏为盈并维系业内翘楚之地位。 借鉴一：了解相关顾客的需求
观察该公司满足租赁顾客的能力，可以清楚地了解到租赁顾客的需求乃是其营收目标的达成的基础。为使CSC公司的营业收入目标与租赁顾客营业收入目标能更为一致，CSC公司与各大型购物中心或其他形态不动产内主力厂商之间形成了一种特定的利润共享关系。换言之，CSC公司传统的行销策略执行绩效不佳时，可能必须建立利润共享之关系，才能有所突破。 借鉴二：以收入保证方式招商
另外，该公司以收入保证方式招商亦是应付经济不景气的一种方式，但如何执行收入保证招商策略，让进驻厂商满意CSC的管理与规划，则也是CSC公司经营策略调整的值得借鉴之处。
核心问题七
如何寻求城市综合体地产项目效益与风险的平衡？
高风险，高收益。但前提条件是，在实际运作中规避风险。发展商若想在城市综合体地产开发中 取得较好的经济效益，就必须通过最佳的投资回报方式规避风险。 通过最佳的投资回报方式寻求效益与风险的平衡
勿庸置疑，城市综合体地产的开发利润是绝对比住宅开发利润要高，也不可否定城市综合体地产
所要承担的风险自然是水涨船高，但如何从两者之中寻找出平衡点呢？这则要视乎发展商的具体操作，如项目招商前期工作的重点是主力商户（零售、百货）的引进，这部分商户对购物中心固然有一定的主力带动作用，其在市场上是起龙头作用，所以主力商户是一种低风险经营商户，但这类商户往往所承受的租金价格是最低的，为发展商所带来的利润也是最低的，而另外一些利润比主力店高的客户，如次主力店（酒楼、小型专卖超市、折扣店）、专卖店（连锁品牌店）、个体户（批发、零售商户）等，其引进的风险对于购物中心开发商来说是随着利润的变动而变动的，总体来看是成正比关系（见上图）：
但是，从购物中心项目开发整体来说，建立最高利润与最低风险的平衡点则要寻找出最佳的投资回报方式，而合理的投资方式是从低风险的角度出发去制造出高利润的。如下图：
业态风险与利润成正比例
利润
风险：利润＝1：1 高利润 个体店 连锁品牌店、便利店（高利润/高风险） 中高利润 专卖店 批发零售（中高利润/中高风险） 中低利润 次主力店 酒楼、小型专卖超市、折扣店(中高利润/中高风险) 低利润 主力店 零售百货类（低利润/低风险）
低风险 中低风险 中高风险 高风险 风险
业态风险与利润成正比例 利润
高利润 合理投资回报方式 中高利润 中低利润
低利润
低风险 中低风险 中高风险 高风险 风险
由此可见，一个购物中心成功的开发模型应该是利润偏高，风险偏低才是合理的投资回报方式。
核心问题八
如何实现大型城市综合体地产项目的 百分百销售
商铺的价格比住宅高很多，面对着较高端的客户群体。实现购物中心的全面营销，发展商 必须树立购物中心的良好形象及拟定有吸引力的招商租赁合约。
树立良好形象并制定不同的招商办法
实现购物中心的全面营销，树立购物中心的良好形象并制定具有实践指导性的符合购物中心持续发展方向的策略是比较关键的两大要素。
拟定广告争取承租的整体策略
将购物中心的条件及发展前景、参与经营条件告知所有有兴趣的经营者，其目标应包括国内外厂商。初步广告文宣可采取简要项目揭示，如“具设定条件的厂商请洽取完整的全套资料”，以免扩大广告层面浪费不必要的广告文宣成本。
制定有效的招商策略
从经营层面分析，购物中心的开发经营者与各商店间形成一个经营共同体，他们之间利害与共，购物中心如果不具备集客条件，各商店难以获得良好业绩。各商店如经营情况不理想，将无法承担租金成本或抽成的营业额比率支出。因此惟有建立共存共容的前提，才能促进购物中心的全面繁荣发展。
策略一：运用租金、抽成策略
租金是商店使用硬体的兑加。在招商之初，拟参加经营的厂商由于没有具体资料可供投资前的经营绩效评估，故大多会因风险太大而踌躇不前。购物中心为达到全面招商的目的，可采取租金与抽成的策略，或可采取前3年逐年回归正常租金的策略，从而树立意向入主商家的赢利信心，减免其疑虑。
\\策略二：签定知名主题商店
利用主题商店的品牌影响力，形成一大诱因，消除其他商家的疑虑，以其强大的集客能力来吸引其他投资者投入经营行列，从而大大推动购物中心的招商作业。
策略三：展现完整的行销推广计划
一个完整的行销计划是购物中心全面招商策略成功的重要保障。商店经营者希望拥有一个超大的全方位行销计划，以便于在计划推动过程中争取最大商机。此外完善的行销计划，能充分展现购物中心经营体制及成功契机，回应招商作业过程。
策略四：顾客导向的商品架构
购物中心发现商品架构及整合性行销的特色，等于告知拟参与投资的商店，这些商品可以在此销售，这里为你创造宽广的商机。也可以为厂商解决商品销售的问题，因为在经营商圈的策略运作下，购物中心能充分发挥集客力，带来客层规划后的顾客群等效果，而这些效果是一般商店