武汉分公司
油品质量升级炼油改造二期工程
第二章 项目管理模式
1.项目管理模式 1.1 项目组织关系
按照中国石化股份公司固定资产投资项目管理的有关规定及内控制度的要求，武汉分公司油品质量升级炼油改造二期工程项目部经理作为总部任命的项目管理代表，接受中国石化总部领导，在项目建设过程中，履行委托法人代表的职责和权利，全面负责项目建设的管理工作。项目组织关系如图2-1所示：
指导层
武汉80万吨/年乙烯工程项目联合管理组（IPMT） 管理层
中国石化武汉油品质量升级炼油改造二期工程 项目部 执行层
项目部各职能部门及 各项目分部 图2-1 项目组织关系图
1.2 业主、监理和承包商关系
中国石化武汉分公司油品质量升级炼油改造二期工程项目采用在项目部管理下的E＋P＋C或EPC+监理的实施模式。E+P+C或EPC承包商、监理通过招标确定，同等条件优先选用中国石化或从中国石化改制的工程设计、监理和施工单位。业主、监理和承包商工作界面和管理模式如图2-2所示。
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项目部 监理公司 设计承包商 物资供应商 施工承包商 第三方检测服务商 图2-2 业主、监理和承包商关系图
1.3 项目阶段划分
项目建设按时间进程划分为定义阶段和执行阶段，如图2-3所示。
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定义阶段 可研报批阶段 工艺包 总体设计 基础设计 执行阶段 EPC / E承包商选择 详细设计 采购 施工准备 施工 试车及开车 图2-3 项目阶段划分示意图
1.3.1 定义阶段
项目定义阶段的主要工作包括： ? 项目可行性研究报告报批 ? 选择工艺包和基础设计承包商 ? 制定项目总体策划和项目实施规划 ? 组建项目部并开展工作 ? 政府报批报建 ? 制定项目执行计划 ? 制定项目里程碑计划
? 建立项目管理所需要的各种程序 ? 确定并配备项目管理的工具和系统
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? 进行工艺包和总体设计 ? 总体设计审查 ? 总体设计报批 ? 研究并制定税务政策 ? 编制资金使用计划
? 现场平面管理规划及现场准备 ? 专利设备和长周期设备的采购 ? 框架协议和大宗材料综合价格协议 ? 基础设计（初步设计）内部审查 ? 基础设计（初步设计）报批 ? 确定监理单位 ? 确定EPC、E承包商 1.3.2 执行阶段
项目的执行阶段是从EPC、E承包商选定直到项目试车及开车完成的整个过程。项目执行阶段的主要工作包括：
? 政府协调 ? 设计审查 ? 设备/材料的采购 ? 选择C承包商
? 对承包商的监督和管理 ? 协调各承包商之间的关系 ? HSE管理 ? 质量控制 ? 进度控制 ? 投资控制 ? 合同管理 ? 信息管理 ? 财务管理 ? 行政管理 ? 现场平面管理
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? 生产准备 ? 中间交接 ? 投料试车 ? 项目移交 ? 竣工验收
2. 组织机构及职责 2.1 组织机构
设立中国石化武汉分公司油品质量升级炼油改造二期工程项目部（以下简称武汉炼油改造二期项目部），武汉炼油改造二期项目部由武汉分公司及中石化第四建设公司项目管理公司派员组成，对炼油改造二期工程项目的建设进行统一组织、全过程管理。
武汉炼油改造二期项目部组织领导层由一名项目经理和四名副经理组成，下设八个职能部室，三个项目分部。即：综合管理部、设计管理部、计划财务部、施工管理部、质量管理部、HSE管理部、采购管理部、生产准备部等职能部门和第一、第二、第三项目分部。
武汉炼油改造二期项目部组织机构设置如下图所示：
项目经理 效能监察组 项目副经理 质量监督组 专家组 施工管理部 综合管理部 设计管理部 HSE管理部 采购管理部 质量管理部 生产准备部 计划财务部 第一 项目分部 第二 项目分部 第三 项目分部
2.2 职责
2.2.1 武汉80万吨/年乙烯工程项目联合管理组(IPMT)职责
全面贯彻落实集团公司党组和总部对项目建设的要求，对项目建设执行过程中的工程建设管理模式、招标方案、项目重大变更、投资控制、重大设备材料采购等重大问题
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