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公司中甲部门和乙部门之间的竞争却是“自然人”之间的竞争，即一个是企业与企业的竞争，一
个是人与人个体之间的竞争。企业与企业的竞争更注重技术、资本和品牌的竞争；而人与人个体之间的竞争更注重品格、影响力和道德的竞争，因而这种人与人个体之间竞争的规范和管理就必然有不同于传统商业竞争的规范和管理。
对于这一点直销公司是这样来做的∶甲部门直接推荐或者间接推荐的直销员原则上不允许脱离甲部门而跑到乙部门去；乙部门直接推荐或者间接推荐的直销员也不允许脱离乙部门而跑到甲部门去。如果非要去怎么办？直销公司一般会强制规定一个“时间期限”，短的有几个月，长的有一年，也就是讲要转部门的直销员必须在直销公司强制规定的“时间期限”内不得再从事该公司规定的任何直销行为，直到时间期限过后，这个直销员才有资格转换到其它部门去。有的直销公司把这个强制规定的时间期限也叫“休止期”。设立休止期的好处是可以强制使得各部门之间的直销员相对稳定，从而有利于公司业绩的相对稳定；而弊端是会促使直销员太看重“利益”而不加强自身品格的修养和道德的进步，会促使直销员不是靠自身品格的修养和道德的进步去“吸引”直销员而是依仗“保护”（体止期）去拖住不愿再跟随的直销员，从而会埋下部门崩溃的种子。这样的例子在中国无论是国内的直销企业或公司，还是国外的直销企业或公司都是数不胜数！
通过以上分析，我们就很清楚地知道∶2001年3月发生在北京东长安街东方广场W1座205号某直销公司北京总部震惊中外直销业的50多位该直销公司的营业代表在其会议室静坐绝食三天三夜的事件，说白了其实就是不同利益主体间的“部门之战”，再说明白一点就是不同利益主体的直销商之间的“金钱之争”，不然“为这几百块钱的会议费而去对峙五天四夜，这是一个非常可笑的说法”就难于理解。“部门”之间的竞争是永恒存在的、正常的，就好像企业间的竞争也是永恒存在和正常的一样，关键是这种竞争要建立在公平、平等和正当的基础上。至于该直销公司否认是“部门利益冲突”而称是“内部管理问题”也是迫不得于而为之，放谁在这个位置上都会这么说，因为它若承认是“部门利益冲突”就等于承认了公司存在“部门或小组或网络”，承认了公司存在“部门或小组或网络”就等于承认了存在“推荐和被推荐的关系”，承认了存在“推荐和被推荐的关系”就等于承认了存在“上和下的关系”，承认了存在“上和下的关系”就等于承认了“在搞传销”，而“搞传销”国家是明令禁止的，这不等于是自己找“死”吗？而该直销公司已经“转型”，“转型”就等于“不再是传销”，所以他们无论花多大代价都是万万不能承认是“部门利益冲突”的，虽然有些自欺欺人，但迫于中国的特殊情况相信广大读者和政府官员会给予谅解和宽容的，因他们实非故意而为。
要发展直销就必然有“部门或小组或网络”，这是无法回避的事实，回避也回避不了，既然存在“部门或小组或网络”就一定存在相互间的竞争。面临信息化、网络化和人性化的新济时代和社会，一切不适应和滞后于经济发展和社会进步的东西都将被历史的铁锤打得粉碎！创新和变革乃21世纪企业生存唯一不变的法则！直销企业或公司也不例外。如何更好地规范和管理不同部门之间的有序而正当的竞争就成为了直销公司和整个直销业头等重要的事情。我们完全有理由讲，谁先在这一点有所创新突破，谁就能取得竞争的主动权和决胜权。
四、观念之争
直销起源于美国，如果从1910年美国当时的7家直销公司在纽约的宾汉顿（Binghamton）成立美国直销协会算起，那么至今已有90多年了。1945年美国加州心理学家威廉·卡斯伯瑞（William Casselberry）和推销员李·麦亭杰尔（Lee Mytinger）为美国健尔力营养食品公司设计了一套特殊的奖金分配制度（后进行了多次改进），为此直销业获得了前所未有的、尽管经历了风风雨雨的蓬勃发展，其间尤其为美国安利公司（Amway）为典型代表。到今天，这个直销制
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度在世界上30多个国家和地区应用，尽管分配制度五花八门，但它们的“原理”却是一模一样
的。
一个国家、一个民族、一个企业、一个组织、一个团队、一个系统生死与存亡的诸多因素中，其中最关键、最重要、最本质的“东西”是什么？是因为它们观念、思想的伟大、是因为他们灵魂的伟大！之所谓民族魂、企业魂、组织魂。一个企业最终的成功，其首先不是因为这个企业资本多么雄厚、设施多么先进、企业多么庞大，而是由于这个企业“无形”的东西，即企业的观念、思考方式和灵魂所决定的，这个观念、思考方式和灵魂往往就是企业领袖个人价值观在企业中的具体表现。直销企业的成功其首先就是直销企业领袖个人观念的成功，安利即如此、全球最大的直销人员网络耶格网络，也称耶格系统亦如此。
然而我们看到的惊人事实是∶全球直销界依然抱着20世纪“祖宗”传下来的衣钵紧紧不放！都以为靠它还可以“吃”它三代、“吃”它一百年！虽然他们讲我们已经革了“祖宗”的命，当然“圈外人”是相信他们的确革了“祖宗”的命，但是这种隔鞭搔痒式的而非本质的革命“圈内人”是淡而笑之，此俗话说“外行看热闹，内行看门道”就是这个道理。这种游戏安利亦然、雅芳亦然、玫琳凯亦然、仙妮蕾德亦然、天狮亦然、尚赫亦然、如新（nuskin）亦然??很多人之所以被五彩缤纷、绚丽多彩的“表面现象”所迷惑而见山是山、见雨是雨，关键原因在于他们不能够透过这些缤纷斑斓的“表面现象”看穿事物的本质。直销的本质或者讲它的灵魂是什么？我们已经多次讲过，即直销不是“生产产品”而是“生产机会”；直销商（员）不是“推销产品”而是“推销梦想”，原因很简单∶人不会活在产品和制度中，人永远只会活在她的希望和梦想里！所以我们又讲商品零售是一门了解和洞查人性的营销哲学就是这个道理。
20世纪直销的商业模式是什么？很简单这个商业模式就是∶直销公司---（直销公司所生产）产品---多层次奖金分配制度---培训会议---直销商网络---获利。全世界的直销公司都遵循这个商业模式，安利是这样、天狮是这样、南方李锦记是这样、刚进入中国的如新同样也是这样，但为什么同样的商业模式有的直销公司做得好，而有的直销公司却步履蹒跚呢？既然是遵循同样的商业模式，那么我们就可以从直销界的二大霸主------安利公司和耶格（yager）系统而一窥天下。 安利公司认为∶直销的本质是“推销产品”，直销公司通过研发和生产高品质的产品，交给直销商，直销商通过自建直销员网络的方式来协助公司把产品推销出去，然后直销公司按照网络推销额的多少，按原来制定好的奖金分配原则来给直销商发奖金，直销商应该感激安利公司。其实不仅仅是安利，全世界的直销公司几乎都是这样认为的！
这种“推销产品”的观念来缘于美国20世纪20~30年代的营销理论，50年代末安利公司的创办人理查·狄维生和杰夫·温安洛就是利用“推销产品”的观念在初期发展安利直销事业的。这种在商品短缺的历史经济时代的确是一种好的而又只能这样做的方法，直销刚进入中国也获得了空前发展（我们不谈负面）也是沿用“推销产品”的观念就是一个最好的证明。“推销产品”的观念在70年代后受到了严峻的挑战，这缘自于商品的极大丰富而促使企业从“卖方市场”迅速向“买方市场”的大转移，恰巧这个时期，在美国直销发展历史上，发生了一件大事，美国安利公司由于非法传销（美国称“金字塔销售计划”）的牵连受到美国联邦贸易委员会（FTC）的起诉，这一场官司一打就是4年，当然最终安利胜诉。
70年代末期，安利公司“推销产品”的直销观念受到了在安利中一个直销商网络---耶格系统（Yager system）的挑战。为什么？因为安利的这一场官司使得安利奉为圣经的“推销产品”的直销观念，在安利官司期间安利其它网络（小组、部门）的销售额一落千丈！而只有Dexter Yager领导的网络，其销售额不但没有下降，反而稳步上升使耶格网络一跃成为安利公司最大的网络（这个记录一直保留到今天）。
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根本原因就在于Dexter Yager先生通过艰苦卓绝的实践，终于发现并成功地揭示了多层次直
销的本质和灵魂∶人不会活在产品和制度中，人永远只会活在她的希望和梦想里！ 就是因为Dexter Yager先生在直销实践过程中，发现并揭示了多层次直销的本质，并且顺应经济变化的大趋势，从而使得他领导的网络（部门或小组或系统都一样）不仅成为安利全球最大的直销商网络，而且被直销界视为最受尊敬的人物。
美国直销业走过了半过多世纪的风风雨雨，而中国直销业充其量也不过才有10年左右，而且还是从美国、台湾、香港传进来，都还在顺从和模仿“别人”，还谈不上创新和创造。今天的中国安利公司依然是义无反顾的、毕恭毕敬地完全顺从地沿承了“父辈”传下来的衣钵∶直销是“推销产品”的本质观念！世界直销霸主（尽管它辉煌的光辉受到日益挑战）同其子公司中国直销之王---安利公司都是如此“观念”，我们可以这么讲，中国诸多现在以及将要跳入直销这个“大水塘”的直销公司也不会跳出安利的模块，因为学尚未精、未明、未透，谈何创新、超越？这是危机、挑战、陷阱，更是希望和机遇。
五、创新致胜
笔者有幸有一个机缘得以进入直销业，更有幸接触了直销业中优秀的直销公司和优秀的直销教育系统的“洗礼”，更庆幸自己没有掉入非法传销的粪坑，受一些污七八糟甚至邪恶思想的“洗脑”，从而得以有清净之心、洁净之体、清醒之脑、明镜之智，实乃万幸，万幸之中深思之绪又感责任之重大，故作<<直销内幕大揭迷>>等系列文章，目的∶引取吾国一切有识之士关注直销、引导直销、完善直销，最后健康直销。
通过我们以上对直销的剖析，可以说我们已经掀开了直销神秘面纱的一角，直销要在中国健康有序地发展，中国所有的直销公司和企业，尤其是大型直销公司和企业应该到了正视直销本质和灵魂的时候了，再说明白一点∶应该勇敢站出来告诉中国老百姓和中国政府，到底“我”是不是多层次直销？如果是是为什么？不是又是为什么？“我”现在存在什么问题？??而不是还再误导中国老百姓和中国政府，还在玩“上有政策、下有对策”的游戏，还在回避多层次直销（即传销）的本质，还在做“要与非法传销划清界限”的这种自欺欺人式的把戏，还在高声叫嚷我们已“转型”∶店铺+雇用人员（专职人员）已不是直销的这种小孩跟大人玩的天真烂漫的“捉迷藏”游戏??否则，不仅会把自己毁掉，而且最终会毁掉中国的直销业。
今天中国任何一家直销企业/公司（无论国内、国外或准备进入直销业的公司和个人）要迅速崛起最重要的工作是进行直销商业模式，或称盈利模式的“再创新”。这个“再创新”∶一个是直销观念的再创新，包括销售观念、管理观念、教育观念、分配观念等等；二是盈利模式的再创新，包括产品体制、培训体制、管理体制、激励机制等等。关于具体内容是一个很大篇章，这里由于篇幅所限不作细述，望读者见谅！
我们这里只把最核心的观念创新作一个简单说明∶今天世界范围内任何一家直销公司，安利也好、如新也好、天狮也好、南方李锦记也好、或者打算投资直销业的公司和个人等等也好，若能够迅速从“推销获利的观念”转移到“消费获利的观念”，并迅速建立起“消费获利观念”上的直销商业模式，或称盈利模式，那么我个人认为，成其为21世纪最为庞大、最为辉煌、最为人性的现代直销企业应该是时间的问题。但这也是任何一家有使命、有责任的直销公司和企业所面临的，要想超越所有直销公司最为重要、最为艰苦、也最为简单的巨大挑战！如果你没有这个高度、没有这个战略思维、没有这个战略眼光，若想逐鹿中原恐怕也只是昙花一现。
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商品/产品分销（包括零售）业正在经历一场前所未有的巨变！这场巨变的根本原因就在于∶
过去建立在20世纪工业化为背景基础上的商品/产品分销的营销观念及其模式，由于信息化、网络化和人性化社会的飞速发展和进步，已经不适应或者滞后于当今以及未来消费者需要和欲望空前而巨大的变化，所造成的结果是商品/产品分销“过去”旧有的营销理念和营销模式将被历史的铁锤彻底打得粉碎，而以满足已经发生了巨大而空前变化了的消费者需要和欲望的新的营销理念和营销模式将在21世纪诞生，全球的“分销服务”领域处于巨大变革与创新的“春秋战国时代”。 的确，自人类诞生而不停繁衍的悠悠历史长河，三千年以来，人类社会的变迁从来没有像今天这样如此汹涌澎湃、江海翻腾，面对如此迅猛变化的如喜如忧的现实迫使我们不断地思考、不断地思考，成就未来之辉煌只有二种选择∶进则生，退则亡；变则达，守则死。纵观世界经济格局的风云变幻，唯“凡不泥古而勇于创新者为智”。
传统直销奖金制度的简单解析
任何一家公司的奖金制度的组成都不是单一的。比如立新世纪就集多种制度的优点于一身。因此当我们说某家公司的奖金制度属于累积还是归零，是开太阳线还是双轨，可能只是说出了那个公司所采用制度的主要特征。要对制度进行系统比较，必须对它加以解析。由于上面推选的公司都属开太阳线的传统制度包括Stair Step Breakaway, Bottom Heavy Uni-level, Uni-level，所以我们只需从累积、归零、脱离等概念对它们进行分析。事实上，对传统的太阳线制度而言，再硕大无朋的万花筒似的体系都是构建在这些基本元素上的。 三种不同的累计方式的区别
累计制度，分三种形式。我们可以先在上级推荐人推荐新人时自己已达到累计的最高比率的前提下做相关探讨。
第一种形式是固定比率分级计算，这类制度的代表公司是完美。这种制度计算业绩的标准参考业绩比率表，它的特点是：累计与时间无关。只要推荐人推荐了一位新人，那不管他花多长时间达到最高比率，只要他达到，推荐人都能从他身上累计获得同样的奖金。拿完美来说，已经获得最高比率的推荐人推荐一位新人，当新人达到最高比率的时候，推荐人从新人身上累计获得的收益是固定的，总共是2850元。（计算方法：1000×18% + 5000×12% + 6000×9% + 13000×6% + 25000×3%）
第二种形式是固定比率不分级计算。典型制度是立新世纪，它让推荐人从新人身上获得最高限度的奖金也与时间无关。由于推荐人在推荐新人时自己已经完成1000PV的业绩，所以当新人的个人业绩达到1000PV的时候，推荐人的收入是200美金。新人拿不到自己所购首1000PV内产品的折扣。
第三种是不固定比率计算。如福龙的最高累积比率是12%，推荐人拿级差是看自己的级别和新人当月做到的级别。由于两者都是变量，双方做到的比率不同，推荐人的收入也不同。对于推荐人来说，如果新人加入当月就达到12%，那么这里的12%折扣是新人自己得到的，推荐人从新人那里只能获得自己当月比率与12%之间的级差，如果推荐人自己当月业绩也是12%，那他的级差是零。在所有累积制的级差奖金计算方法里，推荐人通过这种制度获得的收益最少。
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新人如果选择采用累积制度的公司，有一点是相同的：不论从发展还是自用的角度看，一次
性买上最高比率最为合算。
归零制度里个人小组定义的区别和脱离
按零售额来说，安利的10000PV小组业绩接近于10万人民币，而如新的8500元净营业额相当于1万。这里的区别在于，安利的业绩在达到21%以前是不脱离的；而在如新，只要有人申请QSR，他的业绩即和上级脱离（大陆在第二个月脱离）。因此，虽然如新的业绩压力仅为安利的1/10，但是如新的业绩却比安利更难以完成。这可以从下述事实得到证明：在安利，直销商囤货的原因多半是为冲击奖衔，以期获得更多奖金；而在如新，则是为了维持资格。如果某人的个人小组在安利完成不了10000PV，充其量只是奖金的损失，即使不囤货也没太大关系；而在如新完成不了8500，不囤货则意味着直销权的终止。
小组脱离了！看到树苗成材，推荐人理应感到喜悦才对，但在归零制度里，他们必须填补因为小组脱离而失去的业绩才可以获得领导奖金。安利规定如果有一个小组脱离，自己的个人小组必须达到4000PV才有资格领取部分领导奖金，而要获取一个小组的全部4%领导奖金，他自己的个人小组还得完成1万PV，或者再培养出一个21%小组。如新的SR在其下属QSR脱离后，也必须迅速补上8500业绩。很多通过三个月考核的SR都是因为小组脱离之后个人小组完成不了指标而被淘汰。 领导奖金
小组脱离之后，提取的就是领导奖金。无论累积还是归零，如今多采用压缩。当业绩达到一定标准算一代，如果没有达到，业绩一直上移，直至最近的合格直销商。上手领导人提取这部分奖金的多少看每个脱离小组的业绩基数和每代提取比率的乘积以及深入的代数；因此，单单基数很高（安利是1万PV）或者单层的提取比率很高（九极是15%）或者代数很深（立新世纪海外可提12代）都不足以衡量直销商领导奖金收入的水平。关键还是要看这部分奖金的实际拨出比率和组织营业额的大小。
关于领导奖金的拨出，有的制度是根据实际PV值计算的，比如安利和如新。有的则从营业额里拨出固定比值，去除以所有直销商这部分积分的总和，所得到的结果是每一积分的实际金额，比如仙妮蕾德。直销商的这部分实际收入是这一金额和积分的乘积。
在理论上，基数越高、深度越深、拨出比率越大，领导收入则越高，换而言之，组织网越大，整体收入则越大。但事实上，不管采用何种奖金制度，绝大多数直销商的团队都不满20人。能够领取到领导奖金的永远是少数，而能到达金字塔顶端，拿足全部领导奖金的更是少数中的少数。由于直销商在发展过程中，很容易形成“太阳线”、“大象腿”等不良网络结构，浪费大量人脉资源，为了改善其投资与回报不成正比的局面，经过改良的制度诸如矩阵（Matrix）、双向（Binary）、趋势90（Trend 90 Uni-level）等应运而生并被广泛采用。
从直销中学到什么？
大学毕业之后，一直在传统营销领域工作，对于直销——这个号称是未来全球最流行、最具发展前景的营销模式却是完全陌生。前不久，在一个从事直销的朋友的介绍下，笔者对直销有了一定的感官认识，并参加了几次直销的培训会，其中感触颇深。
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