中建五总〔2011〕32号
关于印发《中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）》的通知
各项目部：
《中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行）》经公司领导班子讨论通过，现印发给你们并遵照执行。
二○一一年四月二十七日
主题词：管理制度 成本管理 通知 抄送：局法务合约部；
公司领导、机关各部门。
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中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）
第一章
总 则
第一条 为进一步规范公司施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据《中建五局项目成本管理办法》（中建五［2010］112号文）及其他相关管理制度并结合我公司实际情况，制定本办法。
第二条 施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则： （一） 坚持法人管项目的原则；
（二） 坚持价本分离、目标责任的原则； （三） 坚持全过程管理、过程精细化的原则； （四） 坚持动态管理、持续改进的原则。
第三条 本办法适用于公司范围内所有自营项目管理，其他管理模式项目可参照本办法执行。
第二章 术语和定义
第四条 利润（率）
（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基金。
（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括劳保基金。
第五条 成本
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（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。
（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料耗量目标。
（三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。
（四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。其计算式是：（项目责任成本－项目实际成本）÷项目责任成本×100%。
（五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。
第六条 风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。
第七条 根据中建五总〔2011〕32号文《中建五局经营活动授权管理办法》，工程类别划分如下：
A类工程：合同额≥3亿元(专业工程≥1亿元)的工程 B类工程：5000万元≤合同额＜3亿元，其中专业工程1000万元≤合同额＜1亿元的工程
C类工程：合同额＜5000万元，其中专业工程合同额＜1000万元。
第三章 管理模式与流程
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第八条 施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模式均按照本办法执行。
第九条 不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。
第十条 不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、 工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。
第十一条 施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。
（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；
（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。
第四章 管理权责划分
第十二条 总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。
各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详下表。
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各条线各层面项目成本管理责任分解 序号 一 责任指标 成本指标 公司责任领导 公司责任部门 项目责任人 项目经理15% 商务经理10% 生产经理20% 工长25% 奖罚原则 零星用工、合同外用工总金额以建筑面积2.5元/m2为控制标准，按超过控制标准额度的1～5%的给予罚款；按低于控制标准额度的20%给予奖励。 1 合同外人工费（主要包括生产副总10项目管理部10零星用工、劳务分包合同℅ ℅ 外安全文明施工用工等） 总经济师5℅ 商务合约部5℅ 生产副总5℅总经济师5% 生产副总10% 分管领导10% 总会计师10% 总会计师10% 项目管理部10℅ 物资设备部10℅ 2 材料费 项目经理10%、生产经理材料节约奖罚标准参照《项目管理15%、材料主管20%、分目标责任书》和项目各岗位成本责管工长20%、办公室主任任状的约定执行 5% 3 机械费 项目经理30%、生产经理因工期提前（延长）造成机械费成项目管理部10% 20%、技术总工15%、设本节约(增加)，给予机械设备成本降备主管15% 低（增加）额的1%～5%的奖罚 综合办公室20% 财务资金部10% 财务资金部20% 项目经理40%、 项目办公室主任30% 项目经理80% 项目经理50%、 财务代表20% 项目经理20%、 财务代表20% 办公室主任10% 项目经理40% 办公室主任30% 按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚。 按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚 因备用金坏账造成成本增加，给予成本增加额的1～5%处罚 因农民工工资发放引起的经济纠纷，给予纠纷损失额的1～5%处罚 按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚 管理人员工资 业务招待费 4 间接费 备用金管理 农民工工资管理（造表发放） 办公差旅费
生产副总5% 项目管理部10% 总会计师5% 财务资金部15% 分管领导5% 综合办公室10% 分管领导10% 综合办公室20% — 5 —