技术成本（科技研发、技术创新等） 总工程师10% 项目管理部20% 项目经理30% 技术总工40% 通过技术手段降本增效的，视增加项目净收益的情况，给予1000元～1万元的奖励。 5 其他 质量、安全、工期、现场文明施工管理 1、质量、安全、后期维修费用等按节约（超过）《项目管理目标责任书》项目经理15%、生产经理总工程师约定额度的1～5%给予奖罚。 15%、技术总工15%、质10% 生产项目管理部10% 2、工期延迟，但未及时提交工期顺安主管10%、分管工长副总10% 延报告,或未按合同约定的签认时间15% 得到签认的，按项目刚性成本支出额度的1～5%给予罚款。 营销主管领导20% 总经济师10% 总会计师20% 总工程师10% 市场营销部50% 商务合约部20% 营销经理30% 按工程总造价的1%为控制标准，按节约（超过）控制标准的1～5%给予奖罚 前期营销费用（营销中介费用、营销奖励费用等） 二 1 2 3 其他指标 工程结算 资金回收 工程竣工资料 项目经理40%、商务经理按结算责任状执行 30% 项目经理40% 财务资金部20% 按公司财务管理办法执行 项目会计20% 按《项目管理目标责任书》约定期项目经理20%、技术总工项目管理部20% 限内完成，否则视造成损失情况给30%、资料员20% 予2000元～1万元的处罚。 说明：各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配。公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责。此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。
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第十三条 公司成立成本委员会（详见建五总［2010］40号文）和项目成本检查小组（详见附件六），成本委员会负责解决重大争议问题，项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。
项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对项目进行成本综合管理检查、过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。成本检查小组根据工长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工，实行单项或单独奖励。
第十四条 公司的管理责权 （一）依据本办法及公司的实际情况，建立健全与改进修订公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。
（二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。
（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查项目成本管理工作，公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自营项目。
（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达项目经理与公司总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准各项目的最终成本清算与兑现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。
（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责公司项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。
（六）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。
第十五条 项目经理部的责权 （一）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。
（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方
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案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。
（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。
（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作， 按时、真实、准确编制成本考核资料，配合公司进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。
（五）项目经考核后的兑现分配权归项目经理部所有，但必须执行公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。
第五章 标前成本测算
第十六条 所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。在做相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。
第十七条 公司应逐步建立健全投标成本快测体系，标前成本测算应力求详细准确。
第十八条 公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。
第十九条 项目责任成本管理目标确认方法：根据项目投标预期利润率确定上缴管理费比例或金额（即责任成本管理目标上缴管理费比例=投标预期利润率），如公司对项目有特殊战略定位考虑，上缴管理费可下浮1～2%作为对项目的政策鼓励。
第六章 项目管理风险抵押制度
第二十条 公司所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。风险抵押金交纳标准如下：
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风险抵押金交纳标准 单位：万元 工程类型 项目 承包班子 A类工程 B类工程 C类工程 自营 联营 自营 联营 自营 联营 项目经理 5 2 4 1 3 0.5 项目副经理 2 1 1.5 0.5 1 0.2 备注：项目经理在竞聘时承诺的交纳额度必须按其承诺交纳，项目班子其他成员原则上按以上标准交纳。若项目经理竞聘承诺不能兑现，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半，扣减的项目经理奖金按比例分配给项目其他人员。
（一）项目经理及承包班子应于《项目管理目标责任书》签订之日起10日内如数用现金缴纳风险抵押金，抵押金原则上应一次全额缴纳。凡逾期未缴纳的项目，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半。
（二）对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，由所属项目部申请，经公司总经理批准，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限原则上不得超过6个月，逾期仍未全额缴纳的项目及人员，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半（6个月内不影响奖励发放）。
（三）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司成本主管部门核定，在责任状里明确，由公司财务部门负责收取和催办及保管并出具收据。
第二十一条 项目风险抵押采取项目承包班子抵押的方式。项目承包班子成员：原则上要求由项目经理、商务经理、技术总工、生产经理组成，各项目经理部也可根据项目实际情况适当调整，具体人员名单由项目经理部申报，公司商务合约部及主管领导审核。名单及风险抵押金数额在《项
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目管理目标责任书》中明确。
第二十二条 风险抵押金的返还：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；经审计完成了《项目管理目标责任书》的约定目标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加两个百分点支付利息。若项目经审计后，不能满足责任书明确的上缴指标，则用风险抵押金抵扣，直至抵扣完。
第二十三条 风险抵押金的转抵：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金。
第七章 项目目标责任成本与项目商务策划
第二十四条 公司对施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。
（一）项目责任成本实施以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。
（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。
第二十五条 施工项目必须由公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。
（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司总经理在项目开工后30天内签订。项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。
第二十六条 在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。
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