在企业里会经常举办各种全员参与的竞赛、活动，以促进团队活动的强化，而能取得丰硕成果之一的活动就是5S。5S必须靠全员参与行动，如果只由一、二个技术人员或管理者主导，是很难显示现效果的。通过5S，可以体会全员参与的喜悦与凝聚力，可以说5S是企业全员参与活动的试金石。 六 5S达成预防管理 （一）人为失误的防止
为了提升效率与品质，许多工厂不断引进高性能的设备与系统，但作业现场依然事故频频。究其原因，绝大我数是人为失误，如错误操作、作业条件未确认等到。如果5S活动不好的话，常常是操作盘及仪表脏污，导致数字读错、模具安装失误等行为发生。此种因人为疏忽的事故必须以彻底的5S活动来消灭。 （二） 微缺陷的排除
作业现场经常可看到主管为故障的事后处理而烦恼，实际上这此故障只要通过几分钟的事前预防即可防止，却因作业人员视若无睹而造成大故障，例如：机械的给油量不足、油内混入异物造成管路阻塞、螺丝未能锁紧等等。这些微缺陷之所以造成故障，是因为当时不排除不至于立刻产生异常，因此谁都认为不重要。微缺陷的排除只有彻底活用5S手法才能真正解决问题。 七、 5S活动三大支柱
5S活动的内容可分为三大支柱，即：
●营造有规律的工作场所；排除寻找的浪费。 ●营造清净的工作场所；日常检查与清洁化。 ●营造一目了然的工作场所；目视管理与5S标准化。
八、 5S活动的益处
做好5S活动对企业有何益处？可由以下方面说明： （一） 5S是好的销售专家
●清爽、明朗、工厂环境能使顾客对企业产品产生高品质的信心。 ●能吸引外来厂商参观，增加企业的知名度。 ●采购者企业的形象产生信心，订单源源不断。 ●明朗舒适的工作场所，能吸引高素质人才。 （二） 5S是节约专家
●5S活动可节省消耗品、工具、润滑油、工程变换时间及作业时间，无形中替公司节省不少成本。
（三） 5S是标准化的推进专家
●强调作业标准的重要性。
●在5S活动中，每个人都能遵守作业标准。 ●产品品质稳定，生产目标如期达成。 （四） 5S是守时专家
●由于基本条件完备，绝对能严遵守产品交期。 （五） 5S是工厂安全的守护专家
●5S的舒适、宽广、流程明畅，不会发生意外事件。 ●作业者遵守作业标准，不会发生工作伤害。
●5S活动强调危险预知训练，便每个人有危险预知能力，安全得以确保。 （六） 5S是促进作业者愉快工作专家
●标准化、工作改善，使作业愈来愈容易。 ●工作环境清爽舒适，员工有被尊重的感觉。
●作业者经由简易5S活动中，慢慢改变意识，有助于工作之推展。 ●作业者向心力增强，工作更加愉快。
第二章 有效推行5S
1 如何顺利推动5S 一 推行5S成功的条件
? 管理者或高层管理者的支持。 ? 全员彻底了解5S的精义与重要性。 ? 以团队方式来推动5S。 ? 订立明确的5S活动目标。 ? 建立合理之评价考核制度。 ? 以渐进的方法来逐步推动5S。 ? 灵活地运用各种5S技巧与手法。 ? 设计令人心动的文宣配合活动。 ? 借用外力，缩短时间，追求效果。 ? 持续不断地进行活动。 二 5S推行的要点
（一） 高层管理者的重视与支持
5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针，因为5S的推行
顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的5S从活动开始即可能宣告失败。 （二） 推行5S的应有心态
5S容易做，却不易持续的推持。5S的推行切忌急功近利，有的工厂老板寄
望于5S实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除，表面干净就一劳永逸。其实，5S活动作为工厂体质改善的重要手段，其目的就是为了开创一个能防止灾害、有规律的现场，通过长期的潜移默化养成员员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾保持整洁的良好工作习惯。因此，为了达成5S最终目的，公司全员必须要有永远推进5S的决心。 （三） 5S的推行要循序渐进
针对工厂的实绩与现状，明确制订5S的目的及目标、活动计划，并依计划
采取阶段性推进，5S活动一开始是以谋求防止灾害及事故发生为目的，因此首先要以3S（整理、整顿、清扫）为重点，其次才涵盖清洁及素养，当5S达到一定水准时，则通过小集团别、5S对象别及课题别进行目标管理。 （四） 制定活动规则
5S活动推行时，必须先制定各部门（如车间、办公室、仓库）整理、整顿
的基准。如不要品处理办法、物料定位规定等规则。同时明确部门5S责任区域及共用区域的责任人。 （五） 督导与评审
采取定期或随时方式，由总经理或5S推行委员会进行督导与评估，其执行
方式有红牌检查、查检表等，维持5S新鲜的感觉，通过对优秀单位的表扬、5S赛活动5S活动停滞、僵化。 （六） 5S活动推行的时机
5S活动的推行时机是影响推行顺利与否的重要因素，如果在工厂的生产高
峰期推行5S，就有可能导致基层员工抵制，此时大家被生产任务压得喘不过气，根本无心去执行，或工厂士气低迷，人员流动较大时，也会遇到重重困难，最好是在工厂由旺季转入淡季时开始实施，或工厂其它活动如ISO 9000实施时进行。
三 5S推行失败的原因
? 高层管理者未予以支持。 ? 中层管理者不予配合。
? 作业人员，甚至基层干部的抵制。 ? 推动部门或人员的决心不够。 ? 5S办法或方案订定不完善。 ? 评分标准不明确，不公平。 ? 教育训练、观摩或文宣不够。 ? 主办单位或人员经验不足，不知变通。 ? 没有透过各种竞赛的刺激来制造高潮。 ? 未使用看板方式，使评分结果日日见报。 ? 未制定目标，并定期作效果确认。 2 5S推行的不同做法
5S推行，基本可以分点式及面式两种不同做法。 一 点式与面式推动比较
做法别 项 目 适用企业 小型 1．门人数比例悬殊 适用组织形态 2．有些部门人数过少（3人以下） 执行难易度 简单易行 成效 推动期间 推动组织 执行人员 推动工具 执行技巧 推动步骤 较小、止于4S 短（随时可导入） 行政人事部门 行政人事部门经理/主管 照片 照片前后比较 1、 计划 2、 宣导（训练） 点式做法 定点摄影法 面式做法 评分改善法 中、小型 1、 各部门人数均匀 2、 单部门人数较多者 慎重、细琐 较大，达到5S全面之改善 长（要选择时机导入） 5S委员值勤小组 5S主任委员、5S管理代表、各级委员 评分表 稽核、沟通、协调 1、计划 2、组织 3、宣导 4、整理作战 3、 整理作战 4、 整顿作战 5、 方案施行 6、 缺点摄影 7、 公布改善 8、 奖惩对策
二 点式做法推动步骤
NO。 推动步骤 3、 整顿作战 6、办法试行 4、 讨论修正 8、正式施行 9、 考评 10、 11、 12、 组织巡回评价 检讨与奖惩 推动后续新方案 执行事项 1、 有关资料搜集、观摩他厂案例。 2、 整理整顿方式及行动目标规划。 3、 教育训练及文宣活动计划。 4、 部门区域或个人责任区之规划。 5、 整理整顿推动办法之设计。 6、 整理整顿推动计划表排定。 7、 权责划分（员工、班长、领班、主管、经理?） 8、 整理整顿看板及缺点公告表之制作。 9、 “整理”活动之规划。 10、“整理”之画线、定位、标示之规划。 1、 全员及干部训练（N次）。 2、 整理整顿标语、征文、有奖惩答活动。 责任者 一 计划 行政人事部门 二 宣导 3、 绩优工厂观摩及心得照片发表。 4、 整顿推动办法讲座及宣达。 5、 标语及海报制作，塑造气氛。 1、选一适当日期，实施“红牌作战”，全厂大清理，区分要与不要的东西。 1、选一适当日期，全厂执行定位、画线、标示，建立地、物之标准。 正式公告、下达决心。 管理者 三 整理作战 四 整顿作战 推动办法实施 各部门 主管 总经理 行政人事部 行政人事五 六 缺点摄影 1、 违犯整理整顿条文事实、摄影。