21.57%。成都市目前还没有支持个人网上买菜和为顾客送菜上门的服务，该市场 仍属于空白。家庭类消费者购买蔬菜渠道如图 4-4 所示。
蔬菜专卖店, 9.80% 小摊贩, 15.69% 农贸市场, 52.94% 超市, 21.57% 图 4-4 家庭类消费者购买蔬菜渠道
2．蔬菜供应链整合利润空间大
（1）利用物流技术，减少流通环节中蔬菜的损耗。据调查，蔬菜在流通中 平均损耗高达 25％～30％之间。假设运输蔬菜 100 斤，就有 25～30 斤的损失， 如果通过一定的技术，将损耗减少到 5％～10％。增加的这 20 斤的量，假设每 斤的利润是 1 元，就是 20 元钱，即 100 斤蔬菜可以多获利 20 元钱。
（2）缩减中间环节，缩减各级成本。依据调查，中间商经过收购、包装、 冷藏、装车、运输等环节后，发生的成本每斤约为 0.44 元，省掉中间环节，可 以降低中间的蔬菜流通成本。
（3）缩减中间环节，省掉各级加价。相对于竞争者，在单位蔬菜获利相同 的情况下，本公司的蔬菜销售价格更低。由于大多数蔬菜消费者对价格较敏感， 因此可以比竞争销售更多的数量。
3．国家政策支持改善农产品流通效率
2012 年中共中央、国务院印发的《关于加快推进农业科技创新持续增强农 产品供给保障能力的若干意见》中明确指出，提高市场流通效率，切实保障农产 品稳定均衡供给。其中内容包括以下几方面。
（1）加强农产品流通设施建设。统筹规划全国农产品流通设施布局，加快 完善覆盖城乡的农产品流通网络。
（2）创新农产品流通方式。充分利用现代信息技术手段，发展农产品电子 商务等现代交易方式。探索建立生产与消费有效衔接、灵活多变的农产品产销模 式，减少流通环节，降低流通成本。
27
（3）完善农产品市场调控。抓紧建立全国性、区域性农产品信息共享平台， 加强农业统计调查和预测分析。
中共中央始终关注“三农”问题，加快推进社会主义新农村建设，并对农产 品流通问题给予重点关注与扶持。
4.3 竞争分析
4.3.1 行业竞争分析
行业竞争分析的目的是了解本行业的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞 争力量相比较，本企业的优势和劣势，从而确定企业对各种竞争力量的态度，以 及采取的基本政策。本文采用波特的五力分析模型进行竞争分析，其中，五力分 别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的 替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，如图 4-5 所示。通过五力分析可以让 我们更为全面的了解蔬菜行业的竞争对手，更清醒的认识到所在行业的竞争环境。
潜在竞争者 潜在竞争 者威胁 供应商
供应商的 讨价还价 能力
行业竞争 者 与目前对手 的竞争 购买者的 讨价还价 能力 消费者 者 替代品的 威胁 替代品 图 4-5 行业竞争分析“五力”模型
1．行业内现有竞争者的竞争能力
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，企业竞争战
28
略作为整体战略的一部分，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的 优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了 现有企业之间的竞争。当前，蔬菜行业的竞争已经从单个主体之间的竞争转换为 供应链之间的竞争，具体体现在以下三个方面。
（1）传统蔬菜供应链
传统供应链是当前蔬菜从生产到消费的主流流通模式，基地蔬菜约 85％通 过农产品批发市场进入市场流通，其一般要经历菜农一菜贩——级批发市场一二 级批发市场—零售一消费者等五至六个流通环节，流通过程存在多重中介主体。 未经任何加工包装的蔬菜从生产者经众多中间环节到消费者，二级批发商和零售 商分别加价 24％和 47％，一级批发加价 16％，其价格要增加 1 倍以上，而外地 菜价格要增加 3-4 倍，从产地到销售终端平均每斤一般要加 1 元至 1.5 元左右。 再加上中间商经过收购、包装、冷藏、装车、运输等环节后，使得流通成本快速 上升，因而出现了“小生产、贵流通、大市场”的现象，在面对新的农产品供应 链模式时很难取得竞争优势。
（2）农超对接模式
此类供应链是当前政府引导蔬菜销售的主流模式。成都市及周边蔬菜生产基 地已初步建立“农超对接”常态机制，2011 年参与“农超对接”的人人乐、家 乐福等 12 家商业企业 2000 余个门店与 240 多家合作社建立直接采购关系，全年 销售农产品近 30 亿元，其中销售本地农产品近 18 亿元。政府鼓励中心城区菜市 场开展“农场对接”，对提供经营场地用于蔬菜直销的菜市场给予补贴。市区天 涯、长顺街等 30 家菜市场设置了直销区，生鲜蔬菜总体销售价格比一般市场低 10%以上。
此类蔬菜流通消费模式较传统模式，削减了诸多流通的中间环节，但在终端 零售时仍然需要通过商场销售，进场费、租赁费使得蔬菜价格同样明显上升。这 种模式主要针对大众消费者，但由于大型超市的城市布点并不十分密集，所以到 超市购菜还是不够便捷；另外超市并不向企业类客户提供农产品供应，留下了巨 大的市场空间。
（3）新型端到端直销模式
它实现了蔬菜从生产基地直接面向消费者的流通消费，其实体类型包括蔬菜 专卖店、平价蔬菜销售专区、网上商店，它们由于便利性和较低的价格，吸引了 大量市民前往购买，具有很强的竞争力。而其中又尤以平价蔬菜销售专区竞争力 最强，其由成都市农贸市场协会牵头组织全市 40 余家菜市场设立的，实行零利
29
润销售，即按“采购成本价+运输成本价”方式实行零售。但正是因为其过低的 销售价格，打破了市场的平衡，引起了其他蔬菜销售商的不满，最终使得市农贸 协会制定了每天限售 500 斤的规定，并要求菜市场在前一天将平价蔬菜专销区内 的蔬菜品种告知菜市场内的其他商家，让商家安排购进蔬菜的种类，因而在一定 程度上对我们占领目标市场造成了影响。
而新兴的网上蔬菜店，具有先进的经营理念，通过网络渠道，开拓了网络销 售蔬菜市场，并取得良好的经济效益和社会效益。目前成都市比较成功的新兴网 上蔬菜店仅有成都广天农业高科技有限公司（以下简称广天公司）。广天公司是 由首届“四川省十大创业新星”刘洪宇先生于 2006 年创建，并于 2008 年 9 月， 在新都开了第一家“巧妇”蔬菜直销店；12 月底，又开设了成都第一家网上蔬 菜销售店——红萝卜蔬菜配送网，用直销的方式打开终端市场，再将电子商务与 农业生产、销售结合起来，形成一种全新的供应链条。目前公司大力发展蔬菜直 销连锁机构，通过在成都各社区，楼盘附近开设“巧妇”蔬菜品牌直销店，通过 终端渠道的建立，发展农业物流配送产业，计划 3 年内在成都开设近 300 家蔬菜 品牌直销连锁店，年销售额 5000 万元，带动辐射种植基地 5000 亩。广天公司在 与传统蔬菜销售渠道竞争时，具有明显的竞争优势。
? 直销方式使得蔬菜具有明显的价格竞争优势。为了直接与市场对话，从
2009 年起，通过慎重选址、核算成本，一个个蔬菜连锁直销店相继开了 起来。别的店每天去蔬菜批发市场买菜，而广天公司的直销店，每天从 基地直接运送，取消了中间流通环节，比别的店便宜 15-30%的价格， 这为“巧妇”带来了竞争力，每店每天的销售量上万斤。
? 搭建起新型农业物流架构，形成了“基地+直销店”的现代农业物流链
条。每天下午 3 点，配送部接到各店传来的订单后，直接将汇总数据传 到新都的基地，基地马上组织人员收割地里的菜。而基地里没有的菜品， 则有专人到附近农民的地里去收。收完后，在一个专门场地上进行分拣。 第二天清晨五六点钟，由一个大卡车和一个面包车将各店需要的菜分别 送到店里。早上 7 点，各店开门营业。通过强大的信息系统，使得供应 链的各个环节得到有效控制，准确预测蔬菜的销量，减少了存货/缺货成 本。
尽管广天公司的发展势头良好，但基地总共只有 54 亩，供应的蔬菜总量和 蔬菜品种受到限制，使其不得不部分外购，其市场竞争力因而受到一定影响。
2．供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较
30
好价格的能力。对我们公司而言，即蔬菜生产基地/农户的讨价还价能力。经过 最近几年的大力发展，成都周边地区的蔬菜基地取得了长足发展，规模化和产业 化水平不断提高，形成了双流、彭州、郫县、新都、新津等五大常年性、高标准 的城市蔬菜基地，从而使得蔬菜生产基地的谈判能力有所提升。但对于大部分蔬 菜种植业主而言，蔬菜产业化发展滞后仍然很大程度上影响了他们的议价能力， 使得我们公司在采购谈判中能够获得一定优势。
近年在推进城乡统筹试验区建设和“无公害农产品生产行动计划”实施过程 中，蔬菜的规模化、标准化和组织化程度取得了明显进展，成都周边地区的蔬菜 生产基地的规模化水平和产业化水平在不断提高，但整体而言蔬菜产业化发展滞 后，千家万户分散经营仍占相当大的部分，市场信息不畅，种植生产随意性很大， 企业规模化种植、订单生产比例小，小生产与大市场、大流通的矛盾突出，单个 蔬菜种植基地的议价能力有限。
3．购买者的议价能力
决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏 感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成 功地压低价格。
本公司定位于为农产品需求者提供问题解决方案，也就是说本公司是按照客 户的需求为其提供服务。就大中型企业客户而言，他们需要一次大批量地订购多 品种的蔬菜，对蔬菜的质量有一定的要求，价格敏感度相对较低，所以就这方面 来说本公司提供的服务不仅能够满足其对蔬菜数量与种类的要求，而且能够保证 蔬菜的质量，因而具有一定话语权。对于小型企业客户来说，其经营利润较低， 甚至亏损经营，蔬菜成本占据大部分总成本结构，因而价格敏感度高，在质量差 别不明显时，倾向于选择低价的蔬菜。同时，因为蔬菜提供的主体众多，如大型 超市、农贸超市、蔬菜直销店，且蔬菜销售的价格信息基本透明，转换成本较低， 选择余地较大，其议价能力相对较高。
对于一般家庭类客户而言，他们购买蔬菜的选择同样是多样性的，在蔬菜质 量一定的情况下，对蔬菜的价格敏感性也较高。由此可见，对一般家庭类客户市 场而言，蔬菜的价格仍是关键竞争因素。而对于高端用户，他们购买蔬菜时开始 关注蔬菜的质量与安全，对有机蔬菜、无公害蔬菜的需求开始增加，而绿色无公 害蔬菜的购买渠道相对较少，因此，高端用户的议价能力相对弱一些。
4．潜在竞争者进入的能力
潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。尽管
31