我們每一位教員必須認識到，北大是我們每個人的北大，但更是全中國的北大，全社會的北大。北大的品牌是在過去的105年裏，無數仁人志士創造的，我們現在的每一位教員和行政人員都為北大的發展做出了貢獻，有些人甚至把一生獻給了北大。但我們現在沒有理由躺在這個品牌上維持現狀。我們必須認識北大面臨的挑戰，認識到我們與世界一流大學還有相當大的差距。這主要是由於歷史的原因，有體制的原因，也有管理的原因，不是我們現有的教員的責任。但是，如果我們今天不改革，二、三十年後北大仍然成不了世界一流的大學，我們將難辭其咎。因此，在討論改革方案時，我們應該有更大的胸懷，應該從我們肩負的歷史使命來認識這次人事改革，而不應該僅從個人的得失來理解改革。這當然不是說我們不應該考慮個人的利益，但是，如果僅僅從現在北大工作的人的利益出發考慮我們的改革，現有的利益格局一點也動不得，社會不會答應我們這樣做，歷史不會答應我們這樣做，我們絕大多數教職員工也不會同意我們這樣做。為什麼？因為我們肩負著建設世界一流大學的歷史使命，肩負著科教興國的歷史使命。
在對第一次徵求意見稿的討論中，有些教員在贊成改革的基本方向的同時，對在其他學校沒有改革前北大率先改革能否成功有些擔心。這種擔心是有道理的。但是，第一，北大作為中國的最高學府之一，理應對中國的教育體制改革做出自己的貢獻，而沒有理由認為在別人沒有改革前我們就不應該改革。改革總有先後，從農村改革到城市改革都是如此，大學的改革也只能如此。如果每個大學都說因為別的學校不改我就不能改，改革就永遠不可能發生。北大應該是中國高等學校制度創新的先行者，而不能滿足於做一個尾隨者。我們率先推出符合國際規範的人事制度的改革將會不僅推動整個大學體制的改革，也在海內外引起強烈的反響，對樹立北大的形象意義重大。第二，我們應該有充分的信心相信，在北大推出這項改革後，其他國內大學一定會跟隨我們推出類似的改革措施，我們會領先但絕不會孤單，那些不改革的大學將會在競爭中衰落甚至被淘汰。這就如同國有企業的改革一樣，現在破產的國有企業多是那些不認真改革的國有企業。第三，在對現有體制弊端的認識上，我們並不是先知先覺者；在改革的行動上，北大也不是先行者。如我在前面已經指出的，許多大學已經開始了不同程度的改革，有些大學已經實行了教員聘任制，我們的不同是，我們試圖找到一個既兼顧眼前現狀，又具有長遠生存和競爭能
16
Z. T. LIU
力的教師人事管理體制。我們的目標體制模式是在充分研究研究型大學特徵的基礎上提出的，因此，我們希望比其他大學走更少的彎路。這一點我將在後面做進一步的說明。
還有一種意見認為，改革從長遠看是對的，但建設世界一流大學是一個長期的過程，現在方案表現出急功近利，企圖3-5年就把北大建設成世界一流大學，所以是不現實的。這裏，我想說明的是，在制定改革方案的過程中，我們並沒有意思認為實行這個方案的話，北大很快就會成為世界一流大學。這個改革方案的目標是在3-5年內為把北京大學建設成世界一流大學建立一個好的師資聘任和晉升的體制基礎。至於北大什麼時候能成為世界一流大學，取決諸多因素，教師人事體制只是一個方面（儘管是最重要的方面），我們難以確定一個時間表。但我們相信，如果不在體制方面打一個基礎，我們將永遠不可能建成世界一流大學。 二、關於新體制的基本特徵和設計的理由
關於《北京大學教師聘任和職務晉升制度改革方案》（徵求意見稿）及第二次徵求意見稿的說明之二）
改革方案提出的新的教師人事管理體制的基本特徵可以概括為：（1）教員實行聘任制度和分級流動制；（2）學科實行“末尾淘汰制”；（3）在招聘和晉升中引入外部競爭機制；（4）原則上不直接從本院系應屆畢業生中招聘新教員；（5）對教員實行分類管理；（6）招聘和晉升中引入“教授會評議制”。這裏，我先對特徵（1）和（2）做些解釋，後面將對其他4個特徵作解釋。
所謂“聘任制和分級流動制”，是指在講師和副教授崗位的教員都有固定期合同，在合同期內最多只能有兩次申請晉升的機會，不能晉升的將不再續約；副教授一旦晉升為正教授，將獲得長期教職（類似國外的終身教職）。（參閱第二次徵求意見稿第12條、23條和27條）
所謂“學科實行‘末尾淘汰制’”是指，對教學和科研業績長期表現不佳的教學科研單位，學校將對其採取限期整改、重組或解散的措施（第二次徵求意見稿第8條）；而在被解散單位工作的教員，無論有無長期教職，都得中斷合約，但有些教員可能被重新聘任。這裏，“業績長期表現不佳”的標準是該單位在國內大學的相對地位，如某學科教研室長期排名在國內10名之後，將可能被解散。解散後，學
17
Z. T. LIU
校可能建立新的教研室，在此情況下，原來的一些教員有重新被聘任的機會，但不保證一定被聘任。如果學校不再建立新的教研室，有些教員也可能去應聘其他院系。至於具體的標準只能待後根據情況制定，不同學科淘汰的相對名次不同，如大的學科只要在國內10名之內就不被解散，而小的學科如果落在國內第5名之後，就將被解散。
無須諱言，這兩個特徵結合起來基本上就是美國大學普遍實行的“tenure-track”制度。這種制度也被稱為“up—or—out”（不升即離）合同，在一些投資銀行和諮詢公司（如麥肯錫），當然，投資銀行一般沒有終身職位。
在美國，這種制度是長期歷史競爭的選擇，被證明是行之有效的，如果沒有這樣的制度，美國的教育和科研不可能領先於世界。當然，歐洲過去沒有這樣的制度，但歐洲的大學在競爭中越來越失去優勢，不能不說與此有關。比如在英國，過去的大學教員一工作就是終身職位，所以就沒有壓力出科研成果。由於歐洲的大學越來越失去競爭力，他們也開始學習美國的制度。即使像牛津這樣的大學，幾年前也開始改革自己的制度，新聘任的講師在第5年要進行一次評估，達不到要求的就要離開。在英國的其他大學，直接獲得終身教職的也越來越少了。大部分講師剛開始都是合同制。另外，有鑒於教師沒有壓力導致的英國大學的衰落，英國政府在過去的幾年裏引入大學評估制度，政府的教育經費的分配是根據可科研評估的分數分配的，大學不得不開始淘汰業績表現不佳的教員和對學科實行“末尾淘汰”。亞洲的大學現在也在步美國的後塵，如新加坡和香港的大學過去實行的是英國制度，但現在都改成了美國制度。中國大學的職務體系更類似美國，但教員工作的穩定性類似過去的英國，所以我們的問題更多。
那麼，教員的分級淘汰加學科的末尾淘汰究竟有什麼優點呢？任何一個研究型大學要變得優秀，在學術界和教育市場上有競爭力，必須解決兩個問題：第一，選人的問題，也就是如何把最優秀的學者招進來，並留住他們；第二，激勵人的問題，也就是如何保證進來的教員有積極性努力做出最好的科研和教學成就。這兩個方面缺一不可，即使進來的人是優秀的，但如果激勵機制不對，教員沒有壓力和動力，除了個別天才出於興趣做出一些重大的科研成果外，大部分人也不可能做出大的成就來；同樣，即使有足夠的壓力和動力搞研究，但如果天資不夠，充其量也只能是
18
Z. T. LIU
一個三流的學者。從這個角度看，教員的分級淘汰加學科的末尾淘汰可以較好地解決這兩個問題。
（1）學術人才的選拔是一件高風險的事情，不用說他人，即使一個人自己也難以在獲得博士後一開始就確認自己是否是最適合做學問的人才。因此，在選人中，犯錯誤是不可避免的，大學必須給自己一個改正錯誤的機會。一個人從事學術工作的最初幾年是展現自己的才華的時間，是學校甄別優劣的時間，許多事前被認為有傑出研究潛能的人幾年後證明並不具有這樣的潛能。如果沒有高的淘汰率，只進不出，必然導致有限的崗位被一些事後證明不合格的人佔據，新的人才進不來。進一步，如果沒有淘汰，也會誘惑一些明知自己沒有學術創造力的人也來大學尋找一份安穩的工作。如果有淘汰制，那些明知自己不適合做學問的人就會自己選擇不申請。象HARVARD這樣的大學，每年取得博士學位後到該校任教的年輕教員（assistant professors）的淘汰率在80%以上，也就是說，幾年以後，這些年輕教員中只有不到20%的人能拿到終身較職（tenure）,保證了只有最優秀的人才才能成為終身教授，那些被淘汰下來的人許多也可以在其他次一級的大學任教。 （2）學術人才的選拔只能由現在的同行做出，但人性的一個基本傾向是不希望別人超過自己，因此，如何防止“武大郎開店”是大學選人面臨的一個嚴重挑戰。特別是，學術競爭與企業競爭有所不同，如果一個企業不用優秀的人，市場競爭很快就會把他淘汰出局；但大學聲譽的建立是一個長期積累的過程，一個新建立的大學要在短期得到社會的認同是很難的，而一旦建立起一個好的聲譽後，短期內也不可能垮臺，這給老大學一個競爭優勢。因此，就生存而言，大學面臨的競爭壓力遠遠小於企業。比如說，即使我們北京大學從現在開始10年內不再招收一個優秀的人才，而只招收平庸之輩，10年內我們仍然十有八九是中國最好的大學，至少不會關門；而一個企業即使是三年內不招收優秀的人才，到第四年他十有八九就不存在了。因此，“武大郎開店”是大學用人制度面臨的最大威脅。解決“武大郎開店”的問題，一是要使得決定招聘決策的人沒有後顧之憂，二是要使他們不得不招收優秀的人。在tenure-track制度下，現有的教授已經獲得了終身職位，因此不再擔心自己被新的、更優秀的人才所取代，至少他們對優秀人才的恐懼沒有在自己無終身教職時大，這就為優秀人才的進入提供了可能。（大學的穩定性為終身教職提供了
19
Z. T. LIU
可能。企業的不穩定性使得企業不可能提供這樣的制度，好在市場競爭使得企業也沒有必要採納這樣的制度。）
（3）但僅有這一點是不夠，因為即使他們不擔心自己的工作受到威脅，也可能擔心自己在本單位的學術權威受到挑戰，他們仍然可能不願吸納優秀的人才，如我們現在一些院系所發生的情況一樣。解決這個問題辦法是，在學科上引入“末尾淘汰制”：如果現有的教員“武大郎開店”， 末尾淘汰制將把整個“店”炸掉，這就保證了現有的教員有巨大的壓力招聘更優秀的新教員，因為新進的教員水準越高，原來的教授的地位越穩，或者說，新進的教員水準越低，現有的教授工作越沒有安全。
（4）一個人的學術成就，不僅依賴於個人的先天素質和良好的後天學術訓練（特別是PHD階段的訓練），也依賴於個人在工作階段的刻苦精神。人的潛力比我們想像的要大得多，關鍵看有沒有足夠的壓力，有沒有足夠的競爭，在學術生涯的早期階段尤其如此。在tenure-track制度下，年輕的教員在其學術生涯的早期有巨大的壓力作出優良的學術成就，否則就會被淘汰出局；而獲得終身教職的誘惑使得他們更有積極性努力。（如果教授也沒有終身教職，年輕教員在年輕時工作的積極性就不會那麼大，正如如果沒有希望提升的話，政府官員就不會努力一樣。） （5）當然，一個人在獲得終身教職後，工作壓力就減小了，這是終身制的一個弊端，也是人們對終身制提出的主要批評。但是，這個問題不會像人們想像的那麼嚴重，因為：第一，學術研究是有慣性的，一個人一旦在學術生涯的早期形成良好的研究習慣，在學術上做出了一些重要的貢獻，研究工作在很大程度上就內在化為一種偏好或者說興趣，在很大程度上進入“無須揚鞭自奮蹄”的階段。確實，我們很少看到一個在早期有重要學術成就的人會自動停下來的；第二，在學術市場上，個人聲譽是非常重要的激勵，越是有成就的人就越重視自己的聲譽，對個人學術聲譽的考慮將使得已經拿到終身教職的教授仍然會努力工作。第三，除了以上兩點之外，學校定期對教授業績的評估和教授崗位的分等制也有助激勵教授們繼續努力。 （6）教授終身制的另一個優點是，在這一制度下，那些已經被證明很有創造力因而獲得終身教職資格的人將可以進行一些有重大價值的長期研究專案，沒有必要進行一些急功近利的研究。
20
Z. T. LIU