安徽工业大学毕业论文
变革在提高了组织运作效率的同时，却带来了另一个问题，即由于组织层级的减少，员工可晋升职位也明显减少，员工感到晋升无望便产生倦怠心理，从而影响企业绩效的最终改善。于是，针对这一问题，以爱德华·罗勒（Edward E. Lawler）为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系理论。其中，作为该理论的三大组成部分之一的“宽带的工资体系”就是现在的宽带薪酬。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要5。
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。
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4 3 2 1 1 2 传统薪酬 宽带薪酬
图2-2传统薪酬与宽带薪酬对比图
本文认为，宽带薪酬兴起和发展的原因来源于两个方面：一是组织结构的扁平化；二是“彼得高地”现象。随着金字塔型官僚式层级组织被扁平化组织所取代，组织中可供员工晋升的职位大量减少，通过职位晋升方式激励员工的目的是不可能实现了，这时组织就需要另一种激励方式。在宽带薪酬体系中，通过提高薪酬的方式给予员工激励。在传统薪酬体系中，员工的薪酬往往是与其职位相匹配的，所以经济条件没有达到一定程度的时候，员工可能为了追求高薪酬而想方设法的获得职位晋升。同时，即使企业为了激励员工，也很有可能为了提高其薪酬而晋升其职位，这样员工很有可能被放到一个
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杨菊梅.宽带薪酬在电力企业中应用分析[J].现代商贸工业.2011,23（12）
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自己不能胜任的工作岗位上去，这对企业的生存和发展是有害的。所以，有必要把薪酬与职位分开。宽带薪酬就很好的做到了这一点。
3.薪酬管理的概念
薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值6。
企业员工薪酬管理有如下基本目标：
(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；
(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； (3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；
(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
（三）宽带薪酬的优势与局限性
1.宽带薪酬的优势
相对于传统薪酬，宽带薪酬具有以下优势：
(1)支持扁平型组织结构。宽带薪酬最大的特点就是打破了传统薪酬所维护和强化的严格的等级制，可以说是为扁平型组织结构量身定做的。有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极的意义。
(2)能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系中，员工不需要为薪酬的增长而追求职位晋升，而是要注重发展企业所需的技能和能力，做好公司认为关键的事情就可以获得薪酬的增长。
(3)有利于职位的轮换。在宽带薪酬体系中，过去处于不同薪酬等级的职位被纳入到同一个薪酬等级之中，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就会小很多。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职位称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数，更新档案等等。 (4)能够密切配合劳动力市场上的供求变化。在宽带薪酬体系中，薪酬水平是以薪酬市场调查数据以及企业的薪酬定位为基础的。因此，薪酬水平的定期调整使得企业能把握其在劳动力市场上的竞争力，同时有利于企业控制薪酬成本。
(5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。在宽带薪酬体系中，部门经理在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这样不仅有利于促使部门经理人员承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的高级管理活动以及扮演好部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
(6)有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬尽管存在对员工晋升激励下降的问题，
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中国就业培训指导中心.企业人力资源管理师（三级）（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社.2007
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但是它通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。
2.宽带薪酬的局限性
相对于传统薪酬，宽带薪酬也存在以下局限性：
(1)易于显现逐利性。在宽带薪酬体系中，当无法解决员工既实现职务晋升又取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求较高薪酬，以匹配员工的付出。不失为一种解决员工总体收益公平的好方法。但是，面对晋升与薪酬，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬体系就把员工利益的满足几乎导向经济利益。
(2)可能导致员工归属感下降。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况最重要的方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬提高，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对组织的归属感下降。
(3)导致凝聚力减弱。在宽带薪酬体系中，薪酬依赖于员工的绩效，本质上是依赖于个人绩效，从而导致内部竞争个体化。即使在绩效管理中纳入“团队绩效”因素，也往往是迫于提高个人绩效而加入到团队合作。这种现象将会导致企业的向心力和凝聚力下降，直接削弱组织的对外竞争力。
(4)导致追求高层次需求的激励功能下降。在宽带薪酬体系中，员工通过职位轮换来提升自己的能力，致使员工的职业发展限定在横向，从而纵向上升的能力得以削弱，即出现了“职业发展的玻璃顶板”。长期如此，员工会安于现状，追求高层次需求的激励功能下降。
（四）宽带薪酬理论研究回顾
1.国外宽带薪酬研究综述
R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究认为岗位评估7是企业实施或采用宽带薪酬的基础。
Anony（1995），Dawne Shand（2000）认为，企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带。
Brad dick，Carol A. ，Jones（1992）认为，一个运行状况良好的宽带薪酬系统必须具备以下三个条件：管理者经常听取并重视员工的意见；组建一个成员了解、熟悉企业各个职位的设计团队，而且每个成员都能正确的认识和认同企业文化与目标；高层的管理层被纳入在里面。一个卓有成效的宽带薪酬体系离不开与其对应的支持系统。
乔治.米尔科维奇（2002）、杰里.纽曼（2002）等一些专家学者通过系统地研究认为，宽带薪酬体系不是万能的，它需要有与之相应的使用条件，主要包括以下三个方面：良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础；技术型、创新型的企业尤为适合；成熟的管理队伍是必不可少的。
Martin（1993）设计出了宽带薪酬适用性调查表，将其发表于《Is Broad banding Right For Your Organization? 》文章中，企业可以通过填写问卷来判定自己是否适宜采用宽带
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岗位评估分为职位分析和职位评价两个步骤。
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薪酬。
Sahl.Robert J.（1994）提出应用实施宽带薪酬之前，企业必须认真思考以下问题：决策者或管理者要对为什么采取宽带薪酬有清楚的认识，即使只是仅在某个部门里实施，也必须重视且经过此步骤；给付报酬的合法程序以及与宽带薪酬有关的新指标和标准发展；要征集员工意见，弄明白员工对这种变化的态度；加大获取外界薪酬信息的力度。
Karin-Lovers ,Jill，Camion(1994)认为让企业采取宽带薪酬的原因有：可以对现有的组织结构产生符合管理者意愿的影响；达到管理的成本降低的目的；迎合市场多样化的需求，满足消费者消费意愿。
Martinez，Michelle Neely(1995)认为宽带薪酬可以分为两种：一种职位薪 酬体系，另一种是技能薪酬体系。8
Merrick，Neil(1997)认为当地劳资关系法以及员工当中可能存在甚至普遍存在的不希望改变现状的心理会阻碍宽带薪酬的运用，一定要克服。同时关注并提出了薪酬带最底层员工的激励如何解决的问题。
Mondy R.W，Noe R.M&Premeaux S.R(2002)认为宽带薪酬也许会导致组织控制成本的增加，使组织在成本控制方面有一定的压力。
总结：目前已有的关于宽带薪酬的国外文献，在理论研究上，主要侧重于研究宽带薪酬设计的过程，包括宽带薪酬的适用性以及实施前的必要准备，甚至给出了衡量宽带薪酬适用性的具体指标；在实践研究上，主要侧重于宽带薪酬实施过程中遇到的问题分析以及宽带薪酬的发展趋势预测。在具体的制定流程方面有所欠缺，而且设定的宽带薪酬衡量指标是以国外市场环境为研究背景的，由于国内外经济环境差别较大，很多研究结果对于中国企业来说用处不大，所以企业在推行宽带薪酬体系时只能做部分参考，切忌生搬硬套。
2.国内宽带薪酬研究综述
胡顺荣（2012）认为宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队中非常有用。
杨菊梅（2011）认为企业实施宽带薪酬需要满足以下条件：拥有扁平型的组织结构；人力资源管理体系健全；技术型、创新型的企业更适合采用宽带薪酬。
范素平、呼昱君（2011）认为相对于传统薪酬的弊端，宽带薪酬具有以下优势：实现员工的合理配置；利于工作绩效的提高；激励员工重获激情；有利于实现团队合作。
吴翠雅（2012）认为宽带薪酬实施时应遵循以下原则：战略匹配原则；内部公平原则；文化适应原则；全面激励原则、经济性原则。
高玉洁（2012）认为在具体设计宽带薪酬时，需注意以下几点：应着力体现员工的能力和素质，激励员工努力提高自己；在技能工资和绩效工资的分配比例上，应根据职
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职位薪酬体系与传统的薪酬体系较为相近，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬。而技能薪酬体系，是按照岗位所要求的技能将不同类的岗位分别划入各自的单一薪酬宽带，它只有很少的薪酬等级，同时每个等级可以采用很宽的薪酬宽带。
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位的不同采用不同的比例，以更有效的激励员工；在绩效工资的设定上，需要考虑公司整体目标的实现程度，使员工能从公司的整体利益出发，将自己的切身利益与公司发展紧密联系起来，以促进企业的长远发展。
高晓红（2010）认为宽带薪酬设计要素有：企业发展阶段因素；企业文化价值因素；内外部环境影响因素。
张宝东、张金麟（2006）认为企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性，宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践。
李友德（2009）认为我国企业推行宽带薪酬，需要关注以下问题：要明确企业的人力资源战略；要认清行业特点和竞争对手；出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期；传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。
赵晓丹（2013）认为宽带薪酬会给企业及员工带来一些消极影响，体现在：减弱对工资的控制能力，使员工忽视晋升机会；将从对职务的评价转向对人的评价，造成维护公平困难；使得工资支付水平偏离市场的标准。
洪雁、王贯中、李成标（2006）认为宽带薪酬的设计流程如下：理解企业战略；整合岗位评估；完善薪酬调查；构建薪酬结构；加强控制调整。与传统薪酬设计大致相同，但是各个具体步骤有自身的特点。
总结：国内学者研究宽带薪酬主要集中在以下方面：一是对比宽带薪酬与传统薪酬，分析其优势与劣势；二是宽带薪酬的适用条件和设计时的原则及注意事项；三是关于宽带薪酬的设计流程。尽管，宽带薪酬不是“万能良药”，但是这种薪酬结构符合当代薪酬设计改革的方向，即从以岗位或职位定薪向以能力和绩效定薪转化的趋势，值得研究。
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