奥龙计划——奥园连锁经营战略策划方案
竞争，提高社区的文化品位；倡导对规则和规范的尊重和遵守，提高居民的文化修养；改善居民生活质量，创造良好生活方式；加强居民间的人际交往，改善社区人际关系，营造和谐生活和文化氛围；增进居民的社区共同意识，促进社区的繁荣发展??总之，它对创造社区健康生活，培育社区群体感情和活跃社区人际环境都具有很好的促进作用。
此外，社区体育作为国家体育事业的一个组成部分，是国家将要大力倡导的一种形式，是全民健身运动的有效实施途径，是体育社会化的一个重要方面，具有旺盛的生命力和持久性。正如中央政治局常委、国务院副总理李岚清同志所批示的：“??群众性的体育健身组织最好上社区来推动、管理、指导（包括群众自发组织的），并将此作为社区工作的一项职能来抓。对专业性的体育、健身俱乐部或组织，要按有关法规加强管理，督其依法营运，促其健康发展，法规不完善的要进一步完善，并要认真依法管理。”（引自李岚清1999年1月23日在全国政协办公厅《体育改革的重要方向——关于我国体育俱乐部情况的调查报告》上的批示）。
综上所述，可以预见，社区体育是一个充满生命力和无限希望的领域，而中国的社区体育事业刚刚起步，有许多的机会可以利用，许多的空缺等待填补。可谓“广阔天地，大有作为”。
3、贝利模式：富有生命力的社区体育经营模式
美国的社区体育事业可谓红红火火，堪为研究与学习之典范和案例。而其中贝利连锁模式是一个佼佼者。它巧妙地把社区体育运动、保健养生计划和社会保险结合捆绑在一起，让人们既尽享运动保健之乐，又安享人生保险之福。无怪乎所到之处，应者云集，连锁事业，突飞猛进日新月异。在短时期内就迅速发展壮大成为全美国知名的以体育运动保健为主业的高增长型上市公司。尽管贝利连锁也面临着许多强劲的竞争对手，但生意依旧火爆异常，足见其潜力之大和生命力之强。
贝利模式作为社区体育成功的商业模式，对奥龙计划很有借鉴意义。我们不
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仅要构想如何引进贝利或与贝利联盟，更要善于从中汲取其经营智慧和商业模式的精髓。
贝利模式中可圈可点之处至少有：
? 立体、多元、复合的产品路线。贝利的所提供的产品与服务，既包括基
本的运动健身设施与辅导，更包括运动健身、养生保健、美容瘦身等健康产业产品的推广与销售，以及保险服务等。
? 温情脉脉的“体育+保险”产业嫁接模式，既强化了产品包装，增加了营
销卖点，也拓展了产品与服务的范畴。
? 含而不露、因势利导。表面上看贝利与传统的健身俱乐部大同小异，其
实不然。其主要利润点不在体育运动设施收费，而在于把消费者吸引到一个富于感染力的健康运动环境中来，在有效的引导下对之进行运动健身、养生保健、美容瘦身等健康产业产品推广的销售收益。
? 品牌连锁扩张路线。以无形驾驭有形，打造强大的品牌，以先进的经营
模式与资本运营手段（租赁、并购等形式），对传统的社区不动产、体育运动场所、设施、人员等进行资源整合，实现了超常规的市场扩张。 ? 上市、资本运营路线。 3、小结
创造体育社区是奥龙计划的初衷与起点，也是奥龙计划的终极追求。体育资源是奥龙计划不可或缺的生命血脉。通过对体育产业以及社区体育状况的分析和梳理，我们可以清晰地看到奥龙计划的可行性与光明远景。正是看到了其巨大市场与光明前景，现在，全国各地才会冒出那么多的以体育和健康为概念或口号的房地产开发项目来。但是，这些项目的幼稚与不成熟是显而易见的，对消费者的吸引力也是欠缺的。至少到目前为止，没有任何一个所谓的体育社区可以与奥园相提并论。而奥园所拥有或能使用和驱使的资源具有高度的权威性和排他性，是
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其他开发商所望尘莫及的。应该抓住机遇，及早将品牌做好做大，这也是奥龙计划的重要目标。奥龙计划高屋建瓴的泛地产战略，将使其在中国房地产发展史上开辟一个全新的时代。泛地产战略的精髓是概念地产（主题地产）和复合地产。是以发散的思维方式，跳出行业整合资源，营造新的文化与生活方式。泛地产战略的根本，在于自选动作，而不是规定动作，在于敢于打破既有的行业标准和游戏规则。所以整合成为奥龙计划成功的前提。而事实证明，奥龙计划的实施者是具有强劲的整合能力的。继续发挥好这种可贵的能力，奥龙计划必能成为资源整合时代的领跑者。
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第二部分 开发模式解构
一、奥园模式的行业地位
——奥园模式与万科模式、碧桂园模式的对比分析
中国房地产业的竞争发展到今天，不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争，不仅是一时一地的某个项目的竞争，更是企业的竞争——企业全局性的战略思路与经营模式的竞争。一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，归根到底是开发模式的竞争。
综览中国房地产开发行为的成功模式，大致可以概括为以下诸种开发模式：
? 万科、华新模式——专业化品牌扩张型 ? 碧桂园模式——规模化工业扩张型 ? 奥园模式——概念复合型
? 祈福、丽江模式——完善—积累—成熟型 ? 现代城、上河城模式——另类前卫型
就跨地域品牌扩张的角度来看，上述诸模式中，对奥园模式最具竞争力的模式，当属万科模式和碧桂园模式。
1．万科模式简析
万科号称中国第一房地产品牌，也是率先进行跨地域的全国性品牌扩张的开发商。从连锁经营的竞争态势而言，它与奥龙计划在某种意义上也构成一种竞争对手关系。所以对它的情况的了解和分析将成为必要，这样将对奥龙计划的成功
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实施有所助益。
万科的强项与优势几乎是广为人知的，即环境规划、户型设计、营销策划和物业管理均有其自成一体的专业规范。而到如今，万科自己也已经发现，它的这些所谓核心能力是非常容易被竞争对手复制的， 而要培育新的核心能力，也决非一朝一夕之容易事。所以，万科人深知，构筑新的核心竞争力已刻不容缓，并相信产业化是它的唯一出路。所谓产业化的道路，万科人认为主要涉及九个方面的内容：金融、土地、规划设计、建造、建材、销售、中介代理、广告和物业管理等。他们觉得住宅产业化就是对这些相关产业和生产流程进行整合以实现住宅建设的科技化、现代化和规模化。这看起来是一个恢弘的蓝图，但要真正将它变为现实，可以说是路漫漫而修远。万科目前的地域扩张战略重点放在深圳、上海、北京、天津和沈阳等五大城市，未来三五年内将会进入成都和广州。但正如业内明眼人所断言的那样，万科的名气大于实力，它在各个城市的发展也决非轻而易举一帆风顺的。万科在上海、北京、沈阳等地都曾遭遇过消费者退房的挫折。它在每个城市市场占有率5%的目标除深圳比较接近而外，其他都还遥遥无期。它要等在每个城市的市场占有率接近10%以后，才考虑进入下一级城市发展。
正是考虑到未来竞争中规模化的决定性作用，万科近来一直致力于联盟工作的开展。其闻名遐迩的“万客会”可以解决与客户的信息交流与沟通并起到传播形象的作用；新近发起的全国性房地产战略联盟“中城房网”表面上也颇有气势，似乎可以解决其设想已久的战略联盟问题。但是实质上不免乌合之嫌，联而不盟，盟而不信，表面可能信誓旦旦，实质还是各行其是各为其主各谋其利。所以对谁实际上都无太多具体好处。
对万科战略蓝图可以产生突破性助益的事项，还只在于与华远的联合上。从1997年起，华润就一直在打万科的主意，第一次收购万科的企图因为万科最大股东——深圳特区发展集团的牵制而告失败。这一次双方已经签了协议， 一旦成功，至少对万科在北京周边的发展将如虎添翼，而在资金及其他资源上也会得到很好的补充和改善。
华润北京置地控制北京华远房地产股份有限公司约70%的股权以后于1996年在香港上市，为向全国发展，1997年华润董事会聘请万科王石为华润的独立董事，谋求合作。华远的长项是大量的土地储备和施工管理，万科的优势是市场
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