奥龙计划——奥园连锁经营战略策划方案
运作和物业管理，这下两家似乎可以达成比较完美的互补了。业界普遍认为这将是房地产界真正意义上的强强联合，令北京开发商颇有“黑云压城城欲摧”的压力。万科历来缺地，在哪儿都拿不到好地，所以只能走“农村包围城市”的道路。所以王石多年来一直都在想卖万科——给万科找个实力雄厚的大股东，以期能改变其股权分散长期孤军奋战的局面。
从前期的发展状况看， 万科是作为一个单体企业进行跨地域扩张活动的，指挥协调上比较容易。而奥龙计划的实施则显得比较复杂了。对奥龙计划而言，尽快理清理顺各种关系，尽早发挥奥园的独特品牌优势，抢占各大城市的健康主题房地产市场，可以说已经是刻不容缓迫在眉睫了。万科品牌可以说已经成熟，而奥园品牌则只是刚刚起步，必须加大力度，加快速度。
综上所述，我们将万科模式定义为“专业化品牌扩张型”。万科的成功，在于它是中国房地产市场化的先驱，先知先觉，先行一步，成为行业领跑者，实施专业化、品牌化发展路线，并很早就积极进行跨区域品牌扩张，经过多年努力，基本成功地塑造了全国性的品牌。进而主动谋求行业江湖盟主地位，并采用了若干颇有影响的联盟策略。总的来说，它的发展策略过于局限于常规技术层面，克隆者与追兵已近，其率先起跑的优势正日益淡化，而其新的竞争优势尚未形成。最近，万科意识到单纯的产品经营与品牌经营已经难以适度其作为上市公司发展战略之需要，所以在资本运营上加大的力度，并开始图谋通过收购一些区域市场优秀开发商，以实现超常规的全国性品牌扩张和市场覆盖，形成新的竞争优势。
2．碧桂园模式简析
广东楼市大鳄碧桂园的开发模式，则可以定义为“规模化工业扩张型”。碧桂园是在强势品牌带动下实施规模化生产和规模化营销，奉行纵向一体化的企业运作，追求模式化、工业化的产品路线和高门槛（现楼）营销策略。其成功是哲学思路的成功，是出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络的“五出”理论的成功。应该说，碧桂园模式是非常成功的房地产开发模式，它占据了中国房地产开发的一个时代。但碧桂园在迅速扩张的过程中，出现严重的品牌透支现象，过
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度醉心于工厂化生产，在一个平面上重复，原地踏步，缺乏创新，在变化多端的市场上已经显出不可避免的一些劣势。虽然进行了连锁化经营，但只局限于一个区域板块。
奥园模式与万科模式、碧桂园模式的对比 奥园的优势 与万科比 发散，复合，整合，联盟，主题 奥园的劣势 品牌 品牌、规模 与碧桂园比 创新，主题，全国性，网络、特有资源
二、奥园模式的本质内涵
1、从广州奥园看奥园模式的独特生命力
广州奥园通过一个成功的中试过程，证明其他产业与房地产嫁接的开发模式是可行的，是存在巨大商机的，从而揭开了一个时代的序幕。
广州奥园的成功实证了泛地产理论的正确性和巨大价值，催生了“整合力也是生产力”的新观念，开创了中国房地产开发经营的一个全新模式，昭示了一种卓有成效的新型房地产竞争战略模式。在短时期内塑造了一个声明显赫的新兴房地产品牌。
广州奥园虽小，却是一个“龙种”，其精髓是：
专业化房地产商 + 复合型地产的开发理念 + 资源整合力 + 具唯一性权威性的体育资源库 + 独到的市场推广及公关策划运作 + 优秀的产品。
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当别人比技术、比小分、比规定动作时，奥园配出了一个“杂种”、“四不象”。它超越了常规的规定动作，是自选动作，具备独特的竞争优势。
奥园的成功，“奥林匹克”的牌子确实对项目的概念营造与品牌推广起了相当的作用，但并不是关键因素。深圳“奥林匹克大厦”也用了“奥林匹克”的牌子，却并未见其成功。广州奥园的成功，不单是一个概念的成功，一个产品的成功，而是整体的成功，是企业的成功，是战略理念和哲学思想的成功。
在广州奥园个案之中，我们发现了以下三点可贵的企业观念、能力与素质：
? 速度——市场爆发力。 ? 创新——市场突破力。 ? 整合——市场覆盖力。
知识经济与信息时代的企业竞争，关键在于速度、创新和整合。一方面，要快速实现竞争优势和核心能力的释放和裂变；一方面，要不断超越自已，进行原创，进一步强化竞争优势和核心能力；第三，要进行跨行业的资源整合。组建战略联盟，优势互补，强强联合，可以迅速实现资本集聚和品牌扩张，实现超常规的发展。
随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业核心能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备大势把握能力、产品原创能力、品牌运作与资本运作能力。
概言之，广州奥园的成功事实上是充分体现了一种企业力的成功，而不仅是一种项目运作力的成功。
当然，广州奥园固然有一些不足之处，如：“三边工程”过程中许多细节地方失于粗糙；小区内体育设施不多，而已有的许多设施其他楼盘也有，既缺乏差异化竞争优势，又有名不副实之嫌；会馆过于庞大，内部的体育项目场地分隔和布局也有不合理的地方，而过于庞大的场馆也给经营带来困难和压力；人力资源欠缺，实际操作起来难免捉襟见肘，等等。可以说，广州奥园就如同一台组装电脑，她虽然一步跨入了电脑时代，但要规模化、产业化，就得走品牌化之路。故如何解决上述问题，无疑是奥龙计划成功与否的关键之所在。
总之，奥园模式作为主题与专业开发型新锐开发模式，集概念地产、复合地
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产与主题地产理论于一体，注重速度与创新，注重概念炒作，短期内高度集中市场注意力，实现快速营销。开发商从项目公司发展到专业化公司，与众不同的是在技术领先、概念领先基础上达到了高度专业化，强调资源整合和战略联盟，面向大众的根本性需求，进行连锁化全国性品牌扩张，建立全国性品牌网络。罕有的跨地域跨行业联合发展模式，权威的体育资源源泉与渠道，使奥龙计划具备了独特的竞争优势，必可在全国性品牌扩张的大潮中傲立潮头。
2、奥园模式的理论模型
（1）目标市场模型
奥园模式锁定的特定目标市场群是：体育行业的从业者、喜爱体育运动者、曾从事体育现转行者、想改变亚健康状态者、追求时尚生活方式者、海外归国人士、高科技工作者、事业有成的白领阶层等。
奥园目标市场群的年龄特征是：以28~38岁的事业有成的中青年消费群为主导层次。
奥园目标市场群的行为特征是：喜好体育锻炼，关心身体健康状况，享受生态环境，追求健康新生活，思想新潮，较容易接受新鲜事物。
收入水平 高 C
中 E D A
低 B 低 中 高 文化层次
图：房地产开发模式分析模型（目标市场模型） （模型出处：王志纲工作室理论研究部，2000年11月）
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如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群划分为9个组群。
在奥园的主流消费群中，首先可以排除4个组群：高文化高收入的“顶级贵族阶层”、高收入低文化的“庸俗暴发户阶层”，以及中文化低收入的“清贫工薪阶层”、低文化低收入的“社会底层”。
那么，奥园的主流消费群由以下5个组群构成：
A型：高文化中收入的“知识英才阶层”。 B型：高文化低收入的“前卫另类阶层”。 C型：中文化高收入的“社会精英阶层”。 D型：中文化中收入的“高级白领阶层”。 E型：低文化中收入的“普通市民阶层”。
对奥园来说，不同组群的角色和作用是不同的：
——A型：主导型。是最核心为的骨干一族，规模最大，是奥园主力户型产品的主要购买者，也是奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。是奥园的标准客户。年龄在30岁左右，职业以高级专业人才（尤其是自由职业者）、高级管理人才（尤其是职业经理人）和高级公务员为主。以第二次置业为主，购买动机为常住型。
——B型：标志型。是奥园品牌与生活方式的追捧者和标榜者，年龄在25岁左右，收入不高，但年轻、前卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，是奥园中小户型产品的主要购买者。以第一次置业为主，购买动机为过渡型。
——C型：提升型。数量不多，但购买力强，落定迅速，是奥园大户型产品的产要购买者，对奥园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。以第二次置业为主，购买动机为度假型。
——D型：跟进型。是A、C型的市场追随者，随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩大，其数量增加较快，潜力较大。
——E型：边缘型。数量较少，其作用是补充性的，其中往往又以投资型（炒
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