燕山大学本科生毕业论文
（2）要区分“专业与一般”的关系
专业人员供应源少，素质要求较高，而一般人员相反，故要把精力集中于专业人员招聘上。
（3）要处理好“即用与储存”的关系
即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益。
为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配，就应把人力资源规划看作一条河，站在高岗位上，建立企业的人才储备库。
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（四）建立科学规范的招聘系统
1.建立规范的招聘流程
招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。企业人员招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，按一定程序操作，不能“临时抱佛脚” 。企业每一次有效的人员招聘可通过人员招聘程序操作，一般如下图3-2所示进行。其每项程序则应根据企业的不同情况和要求，提出具体的步骤和细化，并加以实施。为了让招聘工作更有救率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫(规范化)。如在发布招聘信息时，依需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。
招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式，标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时，应明确其招聘目的，规划需
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三、企业招聘人才的对策
求状况，以保证招聘工作有的放矢，有条不紊；在做出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化；在发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘和甄选工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使甄选程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。
确定企业人员结构、确定人员需求（当前需求或潜在需求） 制定用人计划、决定聘人标准 认真组织招聘事宜 选择合适的面试考官 确定录用人员 图3-2：企业招聘程序图 进行心理测试和模拟测验 进行有效面试、确定面试合格人员 2.树立招聘营销观念
树立招聘营销观念：可用内部招聘的方式要向现有员工传递公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传你的公司，处理好与应聘者的关系。要知道，应聘者是公司潜在的消费人群，来你公司申请是对你公司的兴趣，应该得到感谢。我们要在吸引合适的申请人的同时，尊重
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设有选上的人，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复和感谢。在招聘之前，要想想：今天的雇员认为哪些福利是最理想的，评价公司在合同上所规定福利的吸引力，并选择正确表达它的途径。同时也要注意“满意的工作单位”条件之一是这个单位应该是一个有信任的、乐意一起工作的人们的地方。这要求你在招聘的过程中始终把握自己、别让你的应聘者难堪和失去自尊，因为他们会把你假想成未来的工作伙伴，你粗鲁的举止让人感觉这个工作场所不那么令人偷快，如果这样，再诱人的职位和待遇都太打折扣，以后，你也别指望他成为你公司忠实的顾客了 见到合适的应聘者，不要过分吹嘘和许诺做不到的事情，你也许能够说服一个你急需的人接受这个工作，可是，随之而来的人员频繁变动和因此产生的生产效率低下的成本就可想而知了。
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3.程序化招聘与非程序化问题相结合
程序化招聘与非程序化问题相结合是招聘到高素质的保证。招聘是一个程序化的过程: 应聘者填写基本资料、面试、评价、录用(或不录用)等。然而, 在招聘时应当以非程序化的问题相补充, 这样才能够将具有高潜在素质的人才招聘到企业中来。在程序化招聘过程中, 招聘者首先要做好充分的事前准备工作。为了考察应聘者的知识、品格和资质是否与本企业的技术要求、文化环境等相适应, 应聘者应提前作好准备工作。如果招聘者准备工作不充分而仓促上阵, 组织不够严密, 那么, 招聘者可能会捕捉了错误信息, 没有能够将合适的人才招聘到企业中来。招聘人员必须对面试的问题进行科学的设计。一方面, 经过科学设计的问题可以帮助招聘人员把握面试的核心内容, 做到有的放矢; 另一方面, 结构化的问题也帮助企业在未来的员工面前建立一个好的形象。这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。事先设计好问题是招聘工作前的重要内容, 这样的问题必须合理并且要有创意。通过设计的问题, 可以洞悉招聘者的潜在素质。比如, 根据岗位特点, 设计某种危机场景, 让应聘者应急处理这样的危机, 这种考核方式能够获悉应聘者的危机处理能力或应急能力。事先设计的问题只是应聘者所回答的一部分问题。招聘者还应当根据应聘者的具体情况随机提出问题。如: “你对自己的前途预测如何?”“设想一下5 年之后你会做什么?”“讲一讲你职业经历中最骄傲的事。”“当你不在办公室的时候别人会怎么说你?”“你以什么方式离开原来公司的?”等等。这些问题可以考查应聘者的自信程度、对自己的未来规划、对
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三、企业招聘人才的对策
事物的价值判断、成就感、对自己的评价、对事情的处理方式等等。这些问题没有统一的标准答案, 也没有对错。招聘者需要首先要关心的是应聘者对这些问题回答的真实性。需要注意的是, 在提问的过程中, 要尽量让应聘者说话, 同时注意提问时的语气和态度, 不要表现出傲慢和轻视, 更不要用质问的口气来提问。要虚心地聆听应聘者的表述, 对应聘者的回答不做任何暗示, 也不要做直接的评价。这样才能够获得真实的信息。在整个面试过程中, 大部分时间都是应聘者在陈述, 面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中, 积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松, 例如: 对应聘者积极的回应, 眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续陈述的好方式, 可以让其更好地表达自己,从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
（五）制定合理招聘标准与渠道
1.制定合理招聘标准
招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。确定空缺职位的职责，可以通过观察，和在职人员的面谈，也可以通过职责范围专家列举什么样的雇员在该岗位上效率高，什么样的雇员效率低，根据职务标准确定a、b、c三等选聘标准。a标准则可以放松，并根据企业不同的情况，选择相应的策略：譬如，企业需要招聘比较重要的工作岗位上的任职者，要求员工素质较高，应采取“高门槛策略”，即只引用a标准；如果劳动力市场供给形势紧张，企业也缺乏足够的招聘费用，需招聘工作人员的岗位对于企业不是十分重要，则应采取“低门槛策略”，即b、c等标准可以放松。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都是有利有弊，但要做到合理使用人才，尊重人才，留住人才就应当优先从内部选拔人才，即通过内部晋升或选拔。同时，在选择外部招聘时，要根据企业发展阶段，人才市场发育状况，需求状况，招聘预算费用等。譬如，初创企业可以选
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择人才市场招聘和广告招聘为宜，同时瞄准校园招聘，还可以辅以熟人介
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绍，委托猎头公司招聘以及长年进行求职者登记。
2.招聘渠道灵活而多样
在招聘标准明确而合理的前提下用人标准还要突破常规灵活而多样。招聘渠道灵活而多样为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，通过面试等环节, 招聘者希望能够招聘到具有高潜在能力的人加盟到企业中来。然而, 对应聘者的这些回答, 招聘者不能以常规的评价标准来衡量。在一般的招聘中, 招聘者常常提出他们自认为有“正确”答案的问题。由于招聘者的个人知识范围、工作经历等方面的局限而存在偏见, 以他们的偏见确定的所谓标准答案往往造成被录用者的偏差性。如果招聘观念陈旧, 会更加妨碍合适人才的录用。招聘者惟我独尊, 以“井底之蛙”的浅见来对待应聘者, 尤其在当前劳动力市场上, 供给大于需求的情况下, 更是摆出“权威者”和“施舍者”的架势, 居高临下地面试。此种做法缺乏竞争意识, 拒绝了合适人才的进入, 把人才推向竞争对手。比如, 在传统的观念中, 一开口就问薪金的人往往被认为是对物质有过多贪欲的人。招聘者不能将这类人一棍子打死。获得高薪是人最基本的需求, 当然他应当具有足够的能力。如果应聘者关心薪金, 招聘者可以回答他, 公司会提供给他获得高薪金的机会, 如果他的能力足够强的话。当然如果一个应聘者过份地纠缠于薪金, 在以后的工作中很可能的情况是他关心自己甚于关心公司。由此看来, 招聘者的评价标准影响到人才的招聘。只有建立不同于常规的评价标准才能将有潜力的人才招聘到企业中来, 为企业的发展做出贡献。沟通能力、应急能力、良好的价值取向、合作能力、心理承受能力等等, 它们都是人的潜在的能力, 它们支撑着人的知识与技能, 或者说它们是知识与技能的基础。我们可以通过设立各种问题来测试应聘者的潜在能力。当然能否用一套标准来刻画人的潜在能力则是有疑问的。
（六）招聘队伍专业化
自身素养招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分
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