《如何提升绩效考评的实效》
讲师：曹子祥
清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人、多家知名企业高级管理顾问。曾获2006年国际十大培训师、“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”、“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”、2003年度“最受欢迎培训师”；曹子祥博士拥有16年中外企业老总和管理顾问生涯、超过3000小时的管理培训课程，在企业管理上累积了深厚的功力；曹博士一直担任多家媒体、杂志的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，在各类媒体上发表文章160多篇，被称为最具实力、最受企业推崇的人力资源管理专家。
一、为什么要学习本课程
为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考 评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效 考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起？???
带着这些问题，我们一起来在本课程中寻找答案。
二、通过本课程您将学习
1. 如何制定绩效考核指标
2. 如何把握成功绩效管理的要点 3. 如何提升绩效的实质效果
4. 学会实施全面有效的绩效管理
三、谁应该学习本课程：
董事长；总经理；副总经理；人力资源总监/经理；各职能部门经理
四、培训方式：
讲解 + 全景实例展示分析 + 工具与表单现场使用 + 学员公司实况交流 + 顾问点评
五、课程大纲
第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上） 1．前言
2．原因一：绩效考评不考评绩效（一） 第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中） 1．原因一：绩效考评不考评绩效（二） 2．原因二：考评的标准不合理
第三讲导致绩效管理失败的六大原因（下） 1．原因三：绩效考评结果运用不良 2．原因四：一定要考核到个人 3．原因五：照搬照抄 4．原因六：缺少培训 5．小结
第四讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（上） 1．一个核心 2．两个前提
3．三大关键（一）
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第五讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（下） 1．三大关键（二） 2．利润是一大指标
第六讲企业的考核指标应该是什么（上） 1．利润派生出来的指标 2．仅考评财务指标的问题 3．平衡好几个主要方面的利益
第七讲企业的考核指标应该是什么（下） 1．四大建设 2．阶段小结 3．设定评价标准
第八讲获得各级KPI的方法 1．PBC 2．鱼骨图 3．脑力激荡
4．绩效指标分解矩阵 5．小结
第九讲设计适合自己的绩效指标、考评表 1．考核指标表和考评表解读 2．通用电气的“活力曲线”
第十讲考核周期设定、结果运用及角色安排 1．考评周期怎样最佳 2．绩效考核结果的运用 3．绩效管理中的角色 第十一讲绩效反馈与面谈 1．绩效考评面谈前的准备 2．面谈时的技巧
第十二讲成功绩效管理的12大要点 1．负面反馈及疑难问题处理 2．成功绩效管理的12大要点 3．课程知识要点回顾
一、导致绩效管理失败的六大原因 1、六大原因之一： 案例
原因及应对方法 2、六大原因之二 原因及应对方法 3、六大原因之三 原因及应对方法 4、六大原因之四 原因及应对方法 5、六大原因之五 原因及应对方法 6、六大原因之六
二、成功绩效管理的“1-2-3法则”
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1、一个核心 2、两个前提 3、三大关键
三、企业的考核指标应该是什么？ 1、利润
2、利润派生出来的指标 3、另外重要指标 4、影响企业优劣因素 四、获得各级KPI的方法 1、获得KPI的方法一 2、获得KPI的方法二 3、获得KPI的方法三 4、获得KPI的方法四
五、设计适合自己的绩效指标、考评表 1、绩效指标表解读 2、绩效考评表解读:
六、考评周期怎样最佳？
1. 思考：操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员呢？销售人员呢；采购
人员？生产人员？中层管理人员？高层？
2. 结论：业务成果的达成周期决定了考评周期； 3. 为什么考评周期为月或月份的倍数？ 4. 绩效记录与考评周期？ 七、绩效考核结果的运用 1、 运用一 2、 运用二
八、绩效反馈与面谈
1、绩效考评面谈前的准备 2、面谈时的技巧
3、 负面反馈及疑难问题处理 4、 现场演练
九、绩效考评机构及流程 1、绩效考评中的角色图 2、考评机构以及权限说明 3、考评流程说明
十、成功绩效管理的十二大要点
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第一讲 导致绩效管理失败的六大原因（上）
为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起??企业应该如何提升绩效考评的实效？
通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。
那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆ 绩效计划（Performance Planning）
绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆ 绩效实施（Managing Performance）
实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。
◆ 绩效考评（Performance Appraisal）
考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
◆ 绩效诊断（Performance Feedback）
绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。
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诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。
这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。
原因之一：绩效考评不考评绩效（一）
很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯这样的错误。如下表所示：
【案例】
某企业的绩效考评表设计如下：
表1-1 行政人员考评表
姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～ 年 月 日 评价 对评价期间工作成绩因素 的评价要点 优 15～13 良 12～10 中 9～7 有时违反 较好 较好 一般 可 6～4 劣 3～0 得分 复核 A．遵守公司制度和上严格遵守 偶尔违反 级指示 B．工作积极主动，责一贯如此 任心强 1． 工 作 态 度 C．忠于职守，吃苦耐一贯如此 劳、任劳任怨 D．主动学习新知识、新技术、新政策规定 很主动 相当好 相当好 较主动 经常违反 从不遵守 尚可 尚可 差 差 偶需督促 时常需督促 尚可 不愿接受及配合 E．虚心地听取他人意虚心接受、较能接受、基本接受、见，与同事同心协力 全力配合 主动配合 肯于协助 F、不打乱工作秩序，一贯如此 不妨碍他人工作 G、出勤状况（病假、事假） 全勤 相当好 3天以内 较好 4～6天 偶有发生 时常发生 7～9天 变动较大 10天以上 差距太大无法完成 技能生疏，掌握较慢 2． 工 作 能 力 A、工作计划制定适当完全能按计基本能按计误差较小 （计划性） 划执行 划执行 B、专业知识、政策法规的掌握程度（专业知识） 精通 熟练 技能提高较快 尚 可 基本理解，大致理解，C．正确理解工作内容完全理解无较好理解，无法理解需还需经常指还需详细指（理解能力） 须指点 稍加指点 每步指点 点 点 5