PBC是英文Personnel Business Commitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
在一般情况下，PBC的内容包括： ◆ 十到二十个项目
◆ 这些项目从客观上都是可以达成共识的 ◆ 承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关 ◆ 互动的过程
◆ 员工和直属经理共同商讨，多次修改 ◆ 一年期的军令状
员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上，也即PBC从以下三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，即执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。
第三是Team，即团队，各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作。在团队埋头做事不行，必须合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助。
PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
◆ WIN——达到目标（前提） ◆ EXECUTIVE——执行能力 ◆ TEAM——团队精神
图4-1 PBC的WET
【案例】
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。
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当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
IBM的个人业务承诺，除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”，表现评等为第3等时，代表本人未完成业务承诺（PBC），必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，可能被处以6个月的留公司查看的处分。评等2代表完成目标，得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
点评：IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
方法之二：鱼骨图（Fish-bone）分析法
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，因此也称之为“因果图”或“特性要因图”。鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”。鱼骨图分为三类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以“为什么??”来描述；对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高、改善??”来描述。）
鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、机、法、料、环”5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
图4-2 5M鱼骨图
构造鱼骨图的方法分两个步骤：分析问题原因、结构，绘制鱼骨图。
1 分析问题原因、结构
分析问题原因、结构，其步骤为：
A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
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D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点应包括：
◆ 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
◆ 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）； ◆ 使用头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
◆ 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
F、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
2 鱼骨图绘图过程 鱼骨图绘图过程为：
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素
在绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行，然后查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因，拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，这样至少深入5个层次（连续问5个问题）；当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
【案例】
某炼油厂在进行绩效指标分析时，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其他。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成
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鱼骨分析图。
鱼骨图分析要确定个人、部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；同时要确定业务标准。定义成功的关键要素是满足业务重点所需的策略手段。最后要确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门、公司贡献的大小。下图为某企业战略目标分解鱼骨图示例：
图4-3 战略目标分解鱼骨图方式示例
方法之三：头脑风暴（Brain-Storming）法
头脑风暴法（Brain-Storming）又叫集思广益法、智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
头脑风暴法通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效。
头脑风暴遵循如下规则： ◆ 没有对观点的批评 ◆ 追求观点的数量
◆ 在彼此的观点之上建立新观点 ◆ 鼓励狂热的和夸张的观点 头脑风暴的步骤如下：
◆ 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上，确保每个人都充分理解中心议题的含义
◆ 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好则发言可以随时跳过
◆ 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。用原话记录每条意见，不作任何解释 ◆ 继续轮流发言，直到每个人都没有意见为止
◆ 复查意见记录，去除完全重复的条目。小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见
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在运用头脑风暴法时，应有一个主持人兼记录，而所有的参与者应清楚了解主题。风暴的过程应该注意：
◆ 一个特定问题，不能跑题 ◆ 不忽视任何微弱的声音 ◆ 不评价/批评任何建议 ◆ 限定时间，及时终止讨论
方法之四：绩效指标分解矩阵
绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法，矩阵分解（Decomposition Factorization），顾名思义，就是将矩阵进行适当的分解，使得进一步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将一个矩阵分解成数个三角阵（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三种矩阵分解方法：
◆ 三角分解法（Triangular decomposition）
三角分解法是将方阵（Square Matrix）分解成一个上三角矩阵［或是排列（Permuted）的上三角矩阵］和一个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。
该分解方法的用途主要在简化大矩阵的行列式值，这种分解方法所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。
◆ QR 分解法（QR decomposition）
QR分解法是将矩阵分解成一个单位正交矩阵（自身与其转置乘积为单位阵I）和一个上三角矩阵。
◆ 奇异值分解法（Singular Value Decompostion）。
奇异值分解SVD（Sigular Value Decomposition）是另一种正交矩阵分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的计算时间。使用SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。
例如在分解指标时，公司首先通过各种各样的方法，把公司的各项指标确定下来，比如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等等，把这些指标列在第一列，然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门统统列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是一个非量化的简单工具。
以上列举的几种方法也可以综合运用以确定三级指标体系。
建立各级KPI指标
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，
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