结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。
在绩效考评中，应牢记的两点是：
◆ 第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么；
◆ 第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键。
原因之二：考评的标准不合理
1 考评标准和考评指标
考评指标就是一些项目，比如销售额度，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；考评的标准就是应该达到什么程度，比如销售额等等。作为业务人员，销售额是考评指标，而具体的额度就是考评标准。制定考评标准就是将职工考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。
标准制定应实行分级负责，例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。标准制定的方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。
标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。
2 考评标准不合理导致考评失败
考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标的结果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导致员工的流失；考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准，从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20％，正态分布足额比较多，比如为70％，正态分布不足额比较少，比如只有10％左右，这样的标准就是比较合理的标准。
【案例】
某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。
点评：人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。
【案例】
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某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10％，这人非常高兴，但他又想到利润如果超过10万元怎么办，于是和老板商定，如果利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20％，如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％，订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作。
一年下来，核算发现他的业绩纯利润达到了110万元，如果按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，如果公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题。最后，公司还是想办法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低造成的这个问题，确实让公司非常尴尬。
点评：由于老板对形势的估计不足，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常尴尬的境地，进退两难。
要订立合理的标准，有三个方法：
第一，注意基础数据的积累，比如财务基础数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等等各种数据的积累。
第二，管理者的经验。管理人才可遇而不可求，对于空降有经验的管理者，一定要注意文化融合的问题，一个人才在别的地方是人才，但是也有水土不服的问题，有文化融合的问题，因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。
第三，订立标准要有试营期，通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此避免标准过低的尴尬。同时，通过试营期，可以发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运行。
试营型必须复杂，如果前期不复杂，后面就会无比的复杂，这也就是绩效考核失败的概率之所以高的原因。当前中国处在转型期，国人普遍有一种浮躁心态，包括职业经理人，都希望赶紧出成果，结果工作浮躁，最后吃亏倒霉的还是自己。
【自检】
绩效管理的过程是一个循环的过程，请选取贵企业绩效管理的一个完整过程，写出其过程内容，并分析能否有所改进，如何改进。
绩效计划阶段 主要内容：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改进？ 能，不能 如果能改进，如何改进？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 绩效实施 主要内容：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改进？ 能，不能 如果能改进，如何改进？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 绩效考评
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主要内容：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改进？ 能，不能 如果能改进，如何改进？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 绩效诊断 主要内容：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改进？ 能，不能 如果能改进，如何改进？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 你的心得体会：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第三讲 导致绩效管理失败的六大原因（下）
原因之三：绩效考评结果运营不良
绩效考评结果运营不良，第一种情况是绩效考评压根不运营，例如有些企业考评结束后不运营，导致员工将绩效考核不当回事，不重视绩效考核，甚至将其当成一个负担；第二种情况是单一运用，考评之后，不行就下，行就上，运行显得非常简单，非常粗暴，不系统；第三是与钱挂钩，绩效考核的结果应是综合运用，如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导一种看重钱的企业价值观。
企业价值观的引导不能够只与钱挂钩，而要引导职工与荣誉证书、仪式、企业倡导的价值观等挂起钩来，还可运用岗位的调整、培训的发展等等诸如此类的各种综合措施。
【案例】
某中药生产企业的管理非常好，员工非常尊重领导，但是这家企业的绩效管理也存在一些问题，基本上不运用金钱奖励措施，因此员工的积极性总是不高。
原因之四：一定考核到个人
原因及应对方法：
绩效考评中有一种观念，有些人认为一定要考核到个人，不能考核到部门，一定要把人划分成三六九等，要末位淘汰。这种认识有些偏颇。因为绩效考核是一种管理工具，是一种手段，这个工具的目的是促成企业经营目标、战略目标的完成，如果部门的业务成果，或者企业的业务模式决定了要更多地依赖于部门之间的团队合作，则可以适当地在权重上分配一些部门的指标。如果一定要考核到个人的话，可能最后会影响到整个企业的竞争力、影响团队协助、影响整体业绩、甚至破坏企业的形象。
将绩效考核考核到个人，就会造成一些影响：
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◆ 会把人划分成三六九等； ◆ 会影响团队协作； ◆ 会影响总体业绩； ◆ 甚至破坏公司形象。
原因之五：喜欢照搬照抄
喜欢照搬照抄以前成功的模式；喜欢照学明星企业、商学院书本，其实反应除了不踏实，浮躁，迷信方法、诀窍，忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素。
不同的企业，内部环境、外部环境不一样，最重要的内部环境业务不同，内部业务模式不一样，发展阶段不同，有的是创业期，有的已经到了很好的阶段，规模也不一样，有的大有的很小，老板的风格也不同，有的老板很强势，有的很民主，而且，管理团队素质不一样，文化氛围也不一样，不同的企业这些不同点，导致所采用的管理体系就必然不一样，考核的指标也会不一样，考核的内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决活下来的问题，这个时候强调的是控制成本；而当企业发展到一定阶段的时候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是决然不行的。
原因之六：缺少培训：
很多企业自己做绩效管理，不愿意请雇佣公司，殊不知培训能解决很多问题，首先可以解决全体员工，包括各级管理干部，包括老总，包括中层部门达成共识，否则有些企业变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，如果没有经过培训，企业茫茫然导致失败，是很正常的事情。
缺少培训就开始实施绩效考核，当然搞不好！
【自检】
请对照导致绩效管理失败的六大原因，分析贵企业绩效管理的现状，并写出改进措施。
绩效考评不考评绩效 考评的标准不合理 绩效考评结果运营不良 一定考核到个人 喜欢照搬照抄 缺少培训
第四讲 成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）
成功绩效管理的“1-2-3法则”
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现 状 改 进 措 施 绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
一个核心
一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。
【案例】
某公司原来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发。
又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设。
点评：要根据战略来定老总工作的重点和指标。
【案例】
某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后
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