提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。
比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
第十一讲 绩效反馈与面谈
在绩效反馈中，绩效面谈是十分重要的一个环节，有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。
面谈准备
针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然
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是重要的信息来源。
二是职位说明书。职位说明书是人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。
三是绩效考评表。绩效考评表是很重要的依据，考评结束就要员工签字认可！四是绩效档案。绩效档案就是平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是做出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果平时没有收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时就无法向员工解释考评结论，员工也不会认可你的结论。
拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人口服心服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
因此，绩效考评面谈前的准备工作要求上司要收集资料、进行书面计划并事先通知员工。收集资料的内容包括：
◆ 过去的表现具体例证、相关数据
◆ 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的 ◆ 影响表现的环境因素 ◆ 找出原因，制定解决方案 ◆ 未来的工作目标及下属的发展
对于下属而言，也要进行一定的准备，这些工作包括： ◆ 已完成的工作目标及每项目标的成就 ◆ 不能完成目标的原因 ◆ 未来的工作目标 ◆ 对改善工作的建议
◆ 个人需要发展及培训的重点
对于HR部门、上司、秘书等组织者，要求其做好准备，协调面谈双方： ◆ 双方都有空 ◆ 不受干扰
◆ 在独立的办公室 ◆ 放松的地方 ◆ 门要关上
◆ 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）
面谈技巧
面谈具有多种特征，一是具体而非原则性的；二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格；三是替被评估者考虑与设想；四是强调被评估者可以努力改善的事情；五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动；六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责；七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通；八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，
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你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
面谈时，首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。
因此，面谈时的技巧为：
◆ 针对绩效、而非私人问题或性格 ◆ 集中未来、而非既往 ◆ 优缺点并重
◆ 不要害怕承认错误 ◆ 善用部属的自我评估 ◆ 掌握时间 ◆ 完美的结束 ◆ 适时追踪
在面谈时，要注意做到： ◆ 倾听，鼓励下属多说话
◆ 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法 ◆ 同理心 ◆ 双向沟通
◆ 建立并维系彼此的信赖 ◆ 问题解决导向
绩效改进辅导
每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，考核者在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助他们制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并作好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。
在负面反馈及疑难问题处理时，可以采用： ◆ 给部属来个三明治 ◆ 真诚赞美 ◆ 肯定彼此关系 ◆ 既往不咎 ◆ 提出合理要求
◆ 表达你对要求的信心
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◆ 表达对部属的信心
【自检】
请针对下面的问题，选择符合题意的答案：
1.在下面关于对绩效管理概念的叙述中，正确的是( )。 A.绩效管理的范围覆盖组织中大部分人员
B.绩效管理可以按照公司、部门或小组的目标确定，但不能按照员工的个人目标确定 C.绩效管理是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统 D.绩效管理首先要确定员工的行为规则 2.绩效考评的最后落脚点是( )。 A.人员职位的变化 B.薪酬标准的确定 C.员工绩效的改进 D.绩效面谈的进行
3.培训的配套激励制度主要包括( )。 A.岗位任职资格制度 B.业绩考核制度 C.岗位晋升制度 D.收入分配制度 E.培训服务制度
4.绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，正确的表述应当是( )。
A.绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统 B.绩效考评是绩效管理的重要支撑点
C.绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据
D.相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合
5.员工发展规划的合作性原则主要是考虑个人的目标与他人的目标是否具有( )。 A.合作性 B.协调性 C.一致性 D.具体性 E.清晰性
见参考答案5-1
参考答案5-1
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1、C；2、C；3、ABCD；4、B；5、ABC
第十二讲 成功绩效管理的12大要点
建立符合企业战略目标的绩效指标体系
一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关和时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于他的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。
在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），
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即可设定科学、客观的绩效目标。
【案例】
某大型国有企业的管理人员在同下属企业的经营者设定绩效目标时深感头痛，该企业的管理人员希望咨询公司帮助他制定能自动设定经营绩效目标的公式，这样，企业管理人员不必每年同下属企业经营者玩“猫捉老鼠”的游戏。
点评：了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。
企业的战略目标设定必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业的管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行。加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
建立符合企业战略目标的绩效指标体系，清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。而且，清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。
关注绩效管理的全部环节，而不是一部分
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？??有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。
绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确完成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能完成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的完成。
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