D．做好事前的准备工准备充足、基本准备就事前稍加准准备工作还未做任何准作（准备工作） 全面 绪 备 需加强 备 E．及时与同事及协作积极联系，者取得联系，使工作顺较为主动 主动配合 利进行（协作能力） F．在工作中熟练程度和技能有较大提高 精通 熟练 较好 技能提高较快 尚可 差 技能生疏，掌握较慢 尚可 G．善于掌握新知识、基本能够掌新技术，并运用到工作善于掌握 能很快掌握 能较快掌握 不能掌握 握 中（学习能力） H、善于总结工作中的善于总结，问题，改进工作方法，主动改进 时常提出 提出合理化建议 一般 能按要求提按部就班，出改进方案 不求改进 I、工作中发现问题能能够配合协问题拖延较不汇报不解及时联系、汇报并主动严格遵守 基本遵守 助解决 长 决 解决 A、工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作效率高 3． 工 作 绩 效 很有效 效率较高 一般 尚可 欠佳 B、工作中没有半途而废、不了了之和造成后一贯如此 遗症的现象 C．日常业务处理得当，工作差错少，经常保持一贯如此 良好的成绩 相当好 较好 尚可 差 相当好 较好 尚可 差 D．迅速、恰当地处理工作中的失败及临时完成的不错 较好完成 追加任务 评 语 部门意见 基本完成 尚能完成 无法完成 总分 公司意见 表1-2 管理人员考评表
姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日～ 年 月 日 得 核 权重 加权加权优 良 中 可 劣 评价 分 查 （％） 得分 平均 对评价期间工作成绩的评价要点 因素 14 12 10 8 6 a.把工作放在第一位，努力工作 1.勤务态b.对新工作表现出积极态度 度 c.忠于职守，严守岗位 d.对部下的过失勇于承担责任 a.正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划 2.业务工b.按照部下的能力和个性合理分配工作 作 c.及时与有关部门进行必要的工作联系 6
d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 a.在人事关系方面部下没有不满或怨言 b.善于放手让部下去工作，鼓励他们3.管理监乐于协作的精神 督 c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作 d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 a.经常注意保持提高部下的劳动积极性 b.主动努力改善工作和提高效率 4.指导协c.积极训练、教育部下，提高他们的调 技能和素质 d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行 a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议 5.总结报b.工作方法正确，时间与费用使用得告 合理有效 c.工作成绩达到预期目标或计划要求 d.工作总结汇报及时、准确、真实 直接 领导 意见 评 语 总 分 签名： 公司 领导 意见
人力资源 经理 意见
签名： 签名：
表1-3 技术人员绩效考评表 评价 因素 权重 评价要点 全部 要素点 20% 12 分值及标准 9 6 3 0 差 基准 个人得分 加权前 加权后 7
忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨 一贯如相当 尚可 欠佳 此 6 9 9 6 严格遵偶尔违有时违经常从不遵工作 遵守公司规章制度，10% 守 反 反 违反 守 有效利用工作时间 20% 态度 团队精神 30% 很好 好 尚可 欠佳 差 虚心好学，不骄不躁
20% 非常 相当 一般 欠佳 自以为是 有始有终，不半途而废。 对开发工具的掌握程度 工作效率 20% 一贯如有时半总是半相当 欠佳 6 此 途而废 途而废 总分 36 20% 20% 精通 熟练 一般 欠佳 未掌握 9 很高 高 一般 低 差 很低 很差 6 6 计划性（制定适当的总是很误差较工作计划，设定适当10% 一般 准确 小 现的工作期限） 有应变能力（迅速、恰能比较机当地处理工作中的意10% 过人 一般 警 工力 外情况） 作45% 经常创能要求能创新能力 5% 能创新 新 创新 力 举一反理解能力 10% 好 尚可 三 主动学习新知识、新发技术 展学习能力（能很快掌潜握新知识、新技术并力 运用到工作中） 工作量 工作难度 开发报告、源程序、流程图，技术文档等资料完备、准确、规范 20% 15% 很难 10% 很主动 主动 差 反应很慢 不用头脑 很差 6 差 差 6 9 需要督不主不学习 9 促 动 尚可 差 学不会 9 60 少 很少 9 15% 很强 强 总分 很多 适中 尚可 难 一般 不难 很简单 6 缺少部缺少非常完不甚完没有文15% 分非关资料备 备 档 键资料 较多 6 工作方法合理，有效效率较15% 很有效 尚可 欠佳 很差 工作 利用设备和经费 高 35% 业绩 任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达到预期的目的或设计要求 能按时、按计划完成任务 评 语 部门经理意见 签名：
6 15% 很好 好 尚可 欠佳 很差 9 延期次经常从不无基本上根本完20% 数尚可完不故延期 按时 不成 忍受 成 总分 总分百分比 9 45 总分 141 8
公司经理意见 签名： 点评：作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。
1 绩效考评与能力考评
一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。
因此，绩效考评和能力考评的差别为：
◆ 用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。 ◆ 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。
◆ 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。
◆ 考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。
第二讲 导致绩效管理失败的六大原因（中）
原因之一：绩效考评不考评绩效（二）
2 绩效考评与工作态度
工作态度非常重要，可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。
【案例】
某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。
这样的划分有很多费思量、不客观的问题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：
司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；如果每迟到一分钟，扣1分； 车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分； 车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分； 车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；
司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分； 旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。
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空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分； 是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分； 司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；
司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；
点评：考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循。
在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。因此，可以得出：
◆ 某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；
◆ 如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范； ◆ 服务类的岗位适合考核工作态度；
◆ 把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。
3 绩效考核与职业生涯规划
职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划，也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。
用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。
4 绩效考核与创新、建议等等
在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。
【案例】
某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的。
因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。绩效考评一定要抓住关键，不要把各种各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正落实。
很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，
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