解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
【自检】
请按照头脑风暴的步骤，进行一次头脑风暴的训练。
步骤一：将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上，确保每个人都充分理解中心议题的含义。
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步骤二： 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好则发言可以随时跳过。
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步骤三：将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。用原话记录每条意见，不作任何解释。
____________________________________________________________ 步骤四：继续轮流发言，直到每个人都没有意见为止。
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步骤五：复查意见记录，去除完全重复的条目。小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。
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第九讲 设计适合自己的绩效指标、考评表
设计适合自己的绩效指标、考评表
1.通用电器的“活力曲线”
通用电器公司的绩效评价方法称之为“活力曲线”，它对企业内部的绩效考核很有借鉴性。通用电器公司当时的首席执行官杰克?韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，通用电器公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，提出部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是
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激励；是使目标落空，而不是使目标实现。作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境里才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有可能去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效地发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。
2. 4E1P
韦尔奇在打造成功团队的时候，提出4E1P的特质要求，其内容是指：
第一个E（Energy）是积极向上的活力。这是有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。有活力的人通常是外向的、乐观的，善于与人交流、交朋友，他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少在中途显示出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，热爱工作。他们也热情享受。总之，他们热爱生活。
第二个E（Energize）是指激励别人的能力。这也是一种积极向上的活力，可以使他人加速行动起来。懂得激励别人的人也能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
韦尔奇特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
第三个E（Edge）是决断力，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛，对于同一件事，任何人都有自己不同的看法。一些精明的能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候该停止评论，即使他并没有得到全部信息，也需要做出坚决的决定。
韦尔奇发现，在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种人就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下”；还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们房间以后，他们的想法又改变了。韦尔奇把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
第四个E（Execute）是执行力，即落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白“赢”才是结果。
如果具备了以上4E后，还需要一点就是1P（Passion），即激情。所谓激情，是对工作有着衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。无论怎样，他们的血管里流着旺盛的生命力。
因此，4E1P就是： ◆ 精力Energy ◆ 激励Energize ◆ 决断力Edge ◆ 实施力Execute ◆ 激情Passion
需要注意的是，4E1P的激情为“活力曲线”中A类20%的人所独有。
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3.强制分布法
绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
韦尔奇凭借强制分布法规律，绘制出了著名的“活力曲线”，对A类20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，强制分布有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。强制分布法的适用范围为：
◆ 绩效考核初步实行时
◆ 各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时 ◆ 打分主体分布较散，评价标准难以统一时
强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，在实际使用中，需要做到以下的注意事项： ◆ 加强沟通
任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
◆ 给予部门经理调整的权限
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，对于C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
◆ 同部门业绩挂钩
将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提高了。
◆ 按人次进行分布，全年累计
对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。
在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。
同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
强制分布法能确定各个等级的百分比，其优缺点可以总结为：
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◆ 缺点：当人数少于等级数时无法处理 ◆ 优点：相对绩效来说可以操作
第十讲 考核周期设定、结果运用及角色安排
考评周期怎样最佳
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，导致考评不公平。
那么，具体来说，操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员的考评周期应该是多长时间？销售人员、采购人员和生产人员的考评周期应该是多长时间？中层管理人员和高层管理人员的考评周期又应该是多长时间？
考评周期怎样确定最佳？结论通常为一个月或一个季度，或半年，或一年，到底是多长时间？应该由业务成果的完成周期来决定考评周期。
考评周期的设定需要考虑两个因素： ◆ 成本 ◆ 需要
对于需要因素，又要分为高、中、低三个层次进行考量，而且，研发、生产、销售、管理等不同部门的工作性质，也影响了考评周期的设定。
绩效考核结果的运用
在绩效考评出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候运用的反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
绩效考核结果的运用，主要有六大方面。
◆ 第一运用是绩效改善；绩效考核的重要目的就是为了改善，在改善的时候必须知道，经验是什么，没完成目标的原因是什么，下一步怎么样才能完成指标，最容易发生的问题是什么。
◆ 第二运用是培训开发；潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。
◆ 第三运用是晋升调职、降级淘汰、晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
◆ 第四运用是讲求分配，供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
◆ 第五运用是试用期的考核；
◆ 第六运用是员工潜能的评价以及职业发展的指导。
绩效考评机构及流程
1 考评机构以及权限说明
考评机构以及权限说明如下表所示： 考评者
被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者34
的工作业绩进行考评评价 被考评者 人力资源部 被考评部门、被考评个人 绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果 由公司高层及人力资源部组成，是公司考评工考评委员会 作的最高审核机构 考评民主管理委员以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的会 复核和处理
2 360度考评
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了
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