又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。
点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。
如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。
对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。
其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。
因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是：
◆ 总经理的指标 ◆ 部门的指标 ◆ 岗位的指标
对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。
两个前提
不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。
因此，两大前提就是： ◆ 一： 战略目标的建立； ◆ 二： 工作流程的建立。
三大关键(一)
1 第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力
16
资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括：
◆ 考评总经理； ◆ 懂绩效管理。
老总在绩效管理中，要知道： ◆ 是谁的责任； ◆ 有什么方法； ◆ 用什么工具； ◆ 达到的目的； ◆ 如何来推进；
2 第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。
【案例】
某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。”
在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。
点评：作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。
什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：
◆ 绩效管理是他们分内的事； ◆ 是他们的义务，他们应该做好。
那么，部门管理者的作用是什么呢？管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。
管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相
17
对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。
一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。
实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。
第五讲 成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）
三大关键(二)
3 第三，人力资源部门要专业
人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
【案例】
某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：
◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋； ◆ 组织好绩效管理培训，提高效果；
◆ 预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策； ◆ 推动绩效考核的实施、改进； ◆ 收集、整理、保存评价资料信息； ◆ 研究情况，改进本公司的绩效系统； ◆ 保持绩效系统的实用性和有效性。 在这一方面，存在的误区往往是：
◆ 顾问公司来了，就可以放心不管了； ◆ 为所有的岗位制定考评指标； ◆ 考评各个岗位；
◆ 代替考核作绩效面谈。
18
【自检】
请从下面的选项中选择最佳答案
1.绩效考核对于员工个人是（ ）对自己工作状况及其成果的评价。 A.上级和同事 B.上级和下级 C.下级和同事 D.上级和平级
2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（ ）分析。 A.总体 B.个体
C.考评者 D.组织或系统
3.能力是客观存在的，可以（ ），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核 B.感受和考察 C.感知和考察 D.感知和察觉
4.（ ）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。 A.工作项目 B.工作要项 C.工作指标 D.工作效果
5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（ ）的可能性。
A.产生误会 B.产生偏见 C.产生误解 D.产生意见
6.（ ）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。
A.关键事件法 B.行为观察法 C.行为观察量表法 D.行为定点量表法
7.工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ ） A.工作表现 B.工作成果 C.工作成绩 D.工作效果
8.绩效的优劣要受多种因素的影响，如（ ）是员工的主观性影响因素。 A.激励、环境 B.激励、技能 C.个性、动机 D.技能、环境
9.（ ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 A.能力考核 B.态度考核 C.业绩考核 D.绩效考核
10.行为主导型的考评内容以考评员工的（ ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A.工作效果 B.工作态度 C.工作业绩 D.工作行为 见参考答案2-2
参考答案2-2
返回
1、A；2、A；3、D；4、B；5、B；6、A；7、B；8、D；9、C；10、D。
企业的绩效考核指标
企业的绩效评价关系到发挥企业员工和经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就关系到企
19
业的生存问题。
如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制定，量化指标也比较有利于考核。但对于与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别对纯研究型部门，考核指标就很难制定了。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：
◆ 目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
◆ 量化指标为主
目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
◆ 全面考核
在考核中不只是要对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
◆ 开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。 一般情况下，企业的考核指标为： ◆ 利润
◆ 利润派生出来的指标 ◆ 另外一些重要指标 ◆ 影响企业优劣的因素
利润
所有的目标都依赖于公司盈利良好，可持续发展；所以，在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心；长期来看，企业必须赚钱，只有赚钱才是硬道理，这正是所有正常企业的终极目标，也是衡量企业优劣的标准。
那么，利润包括那些部分呢，在一般的企业中，利润就是：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 上式可用下图表示：
图3-1 企业的利润表示
但并不是在所有的情况下，都用利润来衡量企业！
第六讲 企业的考核指标应该是什么（上）
20