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人力资源只有经过培训才能成为资本，而且知识具有强烈的时效性，及时更新才能使知识型员工发挥更好的作用，为此发达国家和地区都十分重视知识型员工培训。如美国企业为大学毕业后的在职员工提供更新、拓宽和加深专业知识的机会，日本企业为员工提供的培训包括新员工定向培训、内部升迁、继续教育、终生职业发展等。
利用国际性设施和专业知识网络，建立全球或区域培训中心对员工进行在职培训，是一些发达国家和地区知识型员工培训的常见做法。如派遣海外雇员赴母公司访问培训等。 (三)构建学习型企业
在信息技术高度发达的知识经济时代，员工、企业都必须不断提高学习能力，随时接受新的知识，迅速改变思想观念和管理方法，构建学习型企业尤显重要。据调查，世界排名前100位的企业中，有40家属于学习型企业，美国目前排名前25位的企业中，则有20家按照学习型企业的模式改造自己。 四、以完善的激励机制增强吸引力
为了吸引并激励员工，发达国家和地区不计代价，提供了丰厚的待遇。 (一)提供高额的薪酬和奖励
高额薪酬是企业吸引和保留知识型员工的基本政策。如美国高新技术产业中的知识型员工不仅报酬比一般企业高，而且工资和资金分配上向开发、经营和高新尖技术岗位倾斜，技术含量越高、上作风险越大的工_资越高，产品开发、技术改造项目负责人还有一定的资金系数或给予单项奖励。一些跨国企业在中国提供给员工的工一资往往是国内其它同行业企业的数倍，而且年薪递增率在20%左右。
(二)提供优厚的福利
高福利是企业吸引和保留知识型员工的又一绝招。如美国企业为了留住知识型员工，增加了名目繁多的福利待遇以及自助餐式的福利政策，吸引并激励员工努力工作，如医疗保险、健康保险、失业救济、养老保险、牙医疗保健、年终分红、带薪休假、提供无息或低息贷款帮助购房等。这些福利可以占工资的40%以上。
(三)关注员工发展
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知识型员工往往更看中个人发展，因此许多企业积极鼓励知识型员工在创新中实现自我价值，甚至允许或鼓励员工在一定的工作时间内，动用企业的资源进行个人创新劳动。员工个人创新一旦成功，成果归员工所有，企业提供资金、人员、物资等方面的支持，以企业的统一品牌进行商品化生产，企业和员工共同分享知识创新带来的好处。如美国3M公司的员工一旦自主创新成功，可以在3M的品牌下经营自己的事业;惠普公司的员工可以利用一定的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的劳动，事前无须获得主管同意。
另一些企业让员工超负荷承担工作责任，促进企业员工不断学习、交流，不断超越自我，激活创新能力。如选送高素质的员工到海外公司工作，赋予挑战性的工作;鼓励员工参与决策，增加员工对公司的责任心等。 (四)让知识参与投资收益分配
发达国家和地区大都将知识视为一种重要的经济投入要素，按照“谁投资，谁拥有”的原则，在企业的产权分配方面考虑知识型员工相应资产权的拥有。在收益分配比例上，知识型员工明显比普通员工高。如新加坡企业在工资结构中设立“灵活工资”，“灵活工资”与员工教育水平相挂钩，受过高等教育的员工与普通员工有较大的差距。 (五)合理评估员工绩效
对知识型员工的绩效评估更突出员工的创造性、团队精神等。如波士顿顾问公司建立的一套有别于传统资本取向的“用工经济取向”工具和衡量指标，结合知识型员工的劳动特点，重点测评员工创造的价值，并以此作为报酬依据。日本一些年轻的企业家吸收西方的“能力主义”、“效率主义”，提出了“学历主义”，强调员工的知识水平，进一步激发知识型员工对企业的热爱和工作积极性。 五、实行人本管理
企业规模较小或处于创建初期时，资金受限制，往往无法以高薪酬高福利吸引或保留知识型员工，人本管理、企业文化等成为知识型员工管理的有效方法。 (一)突出人本管理
严格执行管理制度的同时，最大限度地尊重、善待、关心体贴知识型员工的生活，如日本企业记住员工生日、关心员工的婚丧嫁娶、促进员工成长和人格完善等，使员工及其家属感受到企业大家庭的温暖，提高了员工对企业的忠诚度。
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(二)建立优秀企业文化
建立优秀的企业文化是发达国家和地区知识型员工管理的重要做法。如日本企业稳定的就业政策提高了员工工作安全感;美国电话电报公司以“服务全世界”的口号动员和鼓舞员工，成为企业管理的软件之一。 (三)以制度拴心留人
包括日本、美国在内的许多国家企业，制定了一项包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠的被誉之为“黄金降落伞”的制度。当企业被收购或兼并时，一些重要的知识型员工可以借“黄金降落伞”安全脱出，另谋高就，不受经济损失，为保证知识型员工队伍的稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。一些企业则规定服务满几年后离开，可以获得一笔不菲的离职金。 (四)调整组织结构
不少企业设立“知识主管(CKO)”或“智力资本主管”，快速收集、处理和保存大量的知识，加强知识型员工的管理与使用，激励员工发挥潜能。如施乐公司设立知识主管，工作涉及知识产权、人力资源、信息管理、市场环境、公共关系等，还可参与企业发展战略、市场战略、R&D战略等的制定;惠普公司建立知识管理小组以获取和掌握公司内不同的产品及其生产加工的知识，开发知识管理系统。一些企业建立工作团队，培养知识型员工的团队精神，更好地完成知识劳动。如微软公司将新来的员工分配成三至七人小组，在老师的指导下，在研发前沿按客户需求参与复杂的新软件设计，尽早培养员工合作、共享意识。 (五)放宽工作时间和场所的限制
知识型员工的劳动具有相对灵活性。不少企业利用现代化的信息和通讯技术，允许员工在家里远程工作，如欧美正在流行的SOHO就是一种“小办公室”或“家庭办公室”的工作方式。 六、加强知识劳动风险的防范
知识劳动具有较高的风险性。采取措施加以防范不仅可以降低企业面临的风险，还可以保障参与者获得的收益水平，降低工作压力，并满足一部分员工以冒险获得高回报的愿望。更重要的是，有了风险防范，企业可以容忍员工在知识应用、知识创新过程中可能的失败，吸引并维持足够多的参与者，员工也勇于面对失败，积极更新、完善知识，取得新突破。
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风险投资基金和市场化的保险机制是防范风险的主要工具。美国大量发达的风险基金为知识型员工提供了防范风险的有效手段，使得拥有知识型员土的美国知识型企业在推动经济发展过程中所起的作用，远远超过了欧洲、日本和其它西方发达国家知识型企业所起的作用。
从以上分析可以看出，重视知识型员工的储备、提高和激励是发达国家和地区知识型员工管理的关键。有了高质量的知识型员工，通过有效的激励和不断的知识补充，激发员工的创造潜能，人力资源形成了效益。借鉴这些管理经验，积极研究并实践适合自己特点的管理对策，应是我国政府和企业应对人力资源管理挑战的当务之急。
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第四章我国知识型员工的管理
知识经济时代，国家、企业的竞争实力关键在于拥有并管理好一大批富有创造力的知识型员工。我国知识型员工尽管在从业人员中的比例还相对小，主要是由新兴的高科技企业、咨询服务业员工，及传统制造业中的研发、设计等人员构成，但这些知识型员工创造的财富已经成为国民经济的重要组成。
知识型员工的心理特征往往影响其创造力的形成和发挥。本文分析认为，我国知识型员工管理必须重视其心理特征的研究。 一、我国知识型员工心理特征分析
我国知识型员工以知识分子和技术工人等为主要来源，大都经过“千军力马过独木桥”的入学竞争、扎实的理论培训和实践，既有知识型员工的共同特点，又有自己独特的思维方式、心理品质和行为习惯。我国知识型员工的心理特征主要表现为： (一)唯尊不唯上
我国知识型员工大都不善于投机取巧，有不唯权、不唯老、不唯亲、只唯真本事的性格，对学有所长、品德高尚的人比较服气；不惧怕竞争，渴望公平的、有规则的竞争。如我国大学生在一些外企员工招聘的激烈竞争中，“前仆后继”、“趋之若鹜”。但也有部分知识型员工在竞争中有不正当心理，如想通过不良手段打压异己分子等。 (二)清高自诩、唯我独尊
知识型员工一般有某一方面的专业知识或较强的业务能力，自信心强，追求个性。我国知识型员工继承着知识分子自尊心强、自我意识浓烈的性格特征，更喜欢独立作战，不愿受别人影响，不随大流，甚至缺乏团队合作观念，考虑问题不从整体角度出发，而以个人理解为中心，只关心自己的观点和成就能否被承认。有的知识型员工过于追求个性，思想和行为不按成规、不为人们所理解，如迷于自己的研究、“不懂生活”的“工作狂”。当从事的工作难以被替代时，我国知识型员工容易养成清高自诩的心理，洁身自好、自立自赏，如较高的知识教育、文化素养成为我国某些知识女性自恋心理得以强化的主要原因。
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