兼并企业的缺陷之一，就是被兼并、被合并的企业的好坏两个方面都要接手。要发展新技术，提高企业核心竞争力，才是中国企业唯一的正确出路。把中国的全部企业合并起来成立一个集团公司，它的资产肯定比世界任何500强企业都好，但这又有什么意义呢？关键是要看企业的综合竞争实力和核心竞争如何。现在，国际上的中小型企业最为活跃，也就说明了这个问题。
“新经济现象”的出现，加快了美国经济的转型，主要出现了两个特殊的变化：（1）中小型公司比大公司运行良好，贡献更大陆，搞“新经济”，中小型企业成了主体。（2）政府和企业都很重视科技投入。 21世纪是新经济时代，是信息科技，基因生物学和纳米技术快速发展和应用的时代。在这个时代，我们中国企业如何生存，如何适应WTO的形势走进国际市场进行竞争，是摆在中国企业家面前的主要课题。如何来应对这个局势，关键在于企业变革，包括所有制的从理念、机制、开放、合作等方方面面的变革。只要做好这一点，我们中国民族工业前途是光明的、大有希望的。
关于“论企业核心竞争力”的报告
高 汝 熹
关于企业核心竞争力的问题，有很多学派，有的认为市场竞争力是企业核心竞争力，有的认为体制竞争力是企业核心竞争力，有的认为服务竞争力才是企业核心竞争力等等，流派很多。
现就企业核心竞争力的这一课题，我发表一点看法：
产品成本是市场竞争力的中心因素。企业要充分发挥自己的成本优势，合理搞好资源配置，把产品成本降下来，这是企业生存的根本。为什么要建立高科技园？高科技园最少有两点好处：一是政府可以给予特殊的政策优惠；二是可以集中一批高新企业，从原材料和信息等方面可以很大程度上减低成本。从这一点上来讲，降低产品成本，就是企业的核心竞争力。
有的企业体制竞争力比较好，能比其它竞争对手生产出更有力的东西，它就能占有更多的市场，波导企业在这一方面就很有影响力，它的企业体制就体现了3种基本战略，即总成本战略，商业化战略和技术战略。你的成本比别人低，你就可以提供价格低廉实惠的物品，很有市场竞争力；你的产品和别人有很大差异，和别人不同，别出一格，质量又很好，这样你的企业就很有市场竞争力。从这一点上来讲，有一个良好的企业体制，就是企业的核心竞争力。
企业要想提高自己的核心竞争力，就必须对自己的环境进行分析，研究自己的内部环境和外部环境，全面提高自己企业的行为质量，因为企业行为的质量决定企业绩效的好坏和大小。
中国的家电行业，海尔和长虹是龙头支柱。长虹公司就占它的成本优势，曾经降了几次彩电的价格，这样，竞争力弱和成本高的彩电就会被挤出中国市场。北京的熊猫就是这样被挤出中国市场的。
进入世界500强的沃尔玛公司，它是500强的龙头老大，可它仅仅是美国南部的一个连锁超市，既不是高科技，又没有什么技术创新，它为什么有这么大的核心竞争力呢？原来，它主要是抓住了社会背景这个大环境。信息在美国的高速发展，沃尔玛建立了自己的通讯卫星系统，并建立和完善了自己采购系统、价格系统和库存系统，采用雇站式的管理方法进行经营，它拥有4000多家供应商，它拥有庞大的车队，它的机构遍布世界的各角落，任何一个采购信息都能通过高科技卫星系统进行处理，在几秒钟之内，传到雇佣站的手里，以最快的速度进行服务。沃尔玛的成功，就是因为它能尽快地把顾客的需求信息收集起来。这些战略性的投资，就是沃尔玛公司的核心竞争力。
以生产微波炉为主的中国格兰仕公司，它的产品也不是什么高科技东西。可它在中国的家电行业占第二位，为什么？格兰仕的发展采用的是“拿来主义”，即把别人的设备技术给引进过来与中国比较低廉的劳动力相结合，取得了巨大的成功，自始至终，格兰仕没花什么钱。当时，格兰仕公司的总裁到法国的一家微波炉公司去参观考察，他发现一个大家都发现的习以为常的现象：法国每周工作4天时间，每天6小时，每周共计24小时。就是这样的一个小小发现，它改变了中国格兰仕公司的命运。格兰仕的老总想，这24小时相当于中国的3个工作日，即中国半周的工作效率相当于法国一周的工作效率，而且劳动成本极其低廉。于是他就与法国人协商：把设备和技术运到我们中国去，我半周每条生产线也可以给你提供400个产品，而且不收任何费用，法国人听了
很合算，就成交了。格兰仕就这样不花一分钱，建立了一流的生产线，而且也打开了国际市场，赚了大钱。经过几年后，形势又不好了，他看到我们的东西比日本低谦，就顺手牵羊不赔本把设备打给了日本，成功地避开了反倾销。从这一点上来讲，格兰仕公司的核心竞争力，就是拿来主义，与比较低廉的劳动力相结合的产物。
以生产可充电电池的中国比亚基公司，它的产品也不是什么高科技东西，可它的销售突破400亿。为什么？它的起源是低价收购了美国一家生产可充电电池破产企业。当时比亚基公司的老总发现了美国这家破产企业，并发现天津有很大的可充电电池市场，因为摩托罗拉的总部在天津，他想和摩托罗拉配套。当他把这家破产企业收购过来之后，他发现自己陷入了绝境，因为日本也生产这种可充电电池，质量也不错，价格又比比亚基低，顿时企业陷入了困境。后来，比亚基的老总发现了一个特点，就是比亚基公司和日本的生产厂家都是资本成本很高，设备投资很大，于是他就独辟蹊径，利用中国劳动力廉价的优势，把能使手工代替的设备全部改为手工操作，用廉价的劳动力取代高额资本，通过分解资本成本这一“小米加步枪”的方法打败了日本的“洋枪洋炮”，拥有大量的市场。比亚基公司的成功，靠的就是成本核算竞争。企业只要一点做得比别人好，比别人想不到，就具备了竞争力。
总而言之，企业的核心竞争力主要有4个特征：（1）以提高价值为目的，以降低成本为根本，创造价值；（2）应该和竞争企业有很大的差异性，比如你的企业人才资源占优势等；（3）如何才能降低成本，提高核心竞争力，企业本身就难放弃；（4）核心竞争力很难被替代，是别人所卖不来的。
一个很有竞争力的企业应该具备4个特点：（1）把企业看成能力的
结合体；（2）能力是企业进行行为的基本单元；（3）提高综合实力就是企业的根本任务；（4）保持和运用核心能力是一个长期性的战略。
提高企业核心竞争力有4种途径：（1）利用公司的资源在某一领域的利用，形成企业的核心竞争力；（2）了解自己企业的核心竞争力在哪里，核心技术是什么？对内外部环境进行分析，寻找突破点。（3）在竞争对手那里寻找机遇，确立核心竞争力；（4）利用你企业的某些优势，来确定自己的核心竞争力。
以生产经营通讯器材为主的深圳华威公司，它就把开发人力资本作为企业的核心竞争力。华威公司主张资本主义，即以人为本，认为市场竞争靠的是技术创新，技术创新又非常依赖人力资源。华威目前两三千研究生，拥有很多专利。我认为，美国的贝尔最终搞不过深圳的华威。
中国的中信通信公司，是一个国营加民营的合资企业。当时，国营中信效益不好，有人提出和中信合作。承诺保证国有资产每年增值10%，余下的增值均分。结果都很成功。还有宁波的管理国际学校等等。
总之，一句话，企业核心竞争力就是你的优势，你的特色，你的亮点，你的突破点等，只要把这些给开发出来，充分利用内外环境，你的企业的核心竞争力就会大为提高，就会立于不败之地，就会拥有大量的市场。