万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。 案例分析：
1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是
什么，有什么困难需要克服？
2. 第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作
用是什么？
案例2 梅塔克：SAP项目
案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需
要分析的问题。
案例内容：
1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持(见附录：备忘录)。
梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。
在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德·琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公
司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:
·对现有系统的改进方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);
·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实施);
·劳动力管理系统—— 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施); ·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);
·通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境(由管理信息系统[MIS]实施)
但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:
·为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;
·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;
·辅助提前公司报告的最后期限;
·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。
公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很
轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。
梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。
琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。
尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。
并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更