系统。
回顾Nike公司i2系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够也是一个因素。Nike的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。
SAP服饰和鞋类解决方案
2002年6月，Nike公司在美国范围内成功地实施了SAP服饰和鞋类解决方案（SAP AFS），在北美拥有5000用户，是SAP AFS解决方案规模最大的一次实施。另外，Nike公司还选用了mySAP.com? 系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。
SAP AFS是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确保全球战略的实施和稳定的质量。Nike公司全球运作和技术部的副总裁Roland Wolfram 说：“实施了SAP解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。”
SAP服饰和鞋类解决方案是Nike供应链（NSC）项目的基础系统。NSC项目最终会将大量的遗留应用子系统整合到5大核心系统中。SAP AFS为Nike提供了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使Nike更有效地管理库存。Nike对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位。SAP承诺通过mySAP.com为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案，并指明通
向电子商务的成功之路。
Nike在2002年下半年将SAP解决方案在欧洲的运作中进行推广。在2003和2004年对其它地区也相继进行了部署，包括SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。Nike说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。Nike在信息化实施的过程中得到了多方的支持，如SAP公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone公司、惠普公司等。
Nike SAP全球采购订单（GPO）项目
Nike与SAP的信息化项目，除了该项目SAP AFS之外，同时实施的还有Nike SAP全球采购订单（GPO）项目。该项目分为5个阶段：.
GPO1
将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到SAP系统中 GPO2
将ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到SAP系统中 GPO3 安装Nike办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支持开放采购订单的交互协作
GPO4
实施门户技术，实现Nike产品和服务提供者之间的互连和信息交换 GPO5
对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单元
目前SAP协助Nike实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第四步。
由于目前Nike的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike希望改变成一种更动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP将为Nike提供新的采购订单系统。项目的主要目标就是：使Nike的生产合作伙伴与其它外部集团（涉及采购订单的执行和产品运输等活动）之间能够实现采购订单信息的交换，以便更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建立标准和指导原则， 为Nike各分
部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。
一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。这些新技术如：建立“定制复合应用系统”统领SAP的业务应用组件；SAP NetWeaver技术堆栈组件支持快速的定制化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务架构中去。
全球采购订单项目如果能够成功实施的话，那么将会给Nike带来许多益处。不但新系统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统，而且还能实现许多管理变革：Nike将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录，工厂和Nike联络办公系统能够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用于采购订单变更协作email的使用量也会减少，电子化能够取代Nike当前采购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike的全球供应链将得到进一步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。
结束语
Nike在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来，Nike这场涉及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到在这个过程中Nike一直坚持着1998年就以设立的单一实例战略，即使在最困难的时刻也没有动摇。SAP一直陪伴着Nike走过信息化之路，双方的合作，不但支持着Nike的信息化与供应链，而且也成就了SAP在服装行业信息化领域的领先地位。
案例分析：
1. 为什么Nike公司坚持实施耗资巨大的单一实例（Single-instance）战略，这给Nike公司带来了什么，具体如何体现？
2. SAP AFS为Nike公司解决了什么问题，是怎样运作的？
案例8 50万美元换来的CRM噩梦
德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年，投资了50万美元的CRM系统，转而采用财务软件公司Intuit推出还不到三年的新品？
有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果有人不相信这句话的真实性，马克·辛格里顿（MarkSingleton）愿意分享他的故事。
辛格里顿是德克萨斯州社区银行（Citizens National Bank of Texas）的董事长兼首席执行官，他是这家诞生于1868年家族银行的第四代领导人。他希望通过CRM系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的CRM系统。不幸的是，他付出了50万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。 改变136年的传统
辛格里顿是一位注重客户关系的银行家，其家族在1868年创立了社区银行，他是该银行第4代经营者，员工200人。德克萨斯州社区银行拥有16间办公室，它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争，倾向于将业务集中于500人到2.5万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州增长最快的银行，2006年的资产总额约4亿美元。
辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。作为生活在信息时代的新一代领导人，他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM系统的目标之一保存客户与银行打交道的所有记录，拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各个客户利润潜力有尽可能完备的认知。
这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会，实现交叉销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售产品数量为2至2.5之间。这意味着，该银行的5万名客户的人平均使用银行产品超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同产品和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说：“在零售银行业务领域，2至2.5个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。”
在采用Siebel公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联
络活动进行记录。辛格里顿说：“每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从1868年开始，我父亲的父亲是那样做的，到2001年已经136年了，我也是这样做的。但是，我不希望以后还这样做。”
辛格里顿和分支办事处的销售代表认为，建立书面文件的问题在于资料搜寻烦琐费神。他说：“有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资料。”
2001年，社区银行首次安装了Siebel公司（现已为甲骨文公司的一部分）的一个客户关系管理系统（CRM）。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期待它能促进他的社区银行销售额，能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力，能促进由16名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说：“我们的销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能力。” 杀鸡焉用牛刀
从一开始，社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头疼。辛格里顿说：“使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费时间来关闭一些我们不需要的功能。”
该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统，但是小型银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求跟踪服务的查询，譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发电子邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。
另外一个问题便是Siebel的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记录中列示出来，银行代表对此无法理解。负责项目实施的一位工程师说：“Siebel软件并不是没有这些功能，只是必须将销售机会分配给某个客户经理。如果你进入系统时没有处理这些关系，客户记录中就不会出现销售机遇的资料，而不是每客户经理都能轻松地掌握这个观念。”该工程师认为，由于其软件的屏幕呈现方式，社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确定客户与该银行的不同关系。
这样一来，并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销售