无数不可预知的困难和花费。同时，环境、未来的发展或管理规定等因素的变化，也必然导致实际效果渐渐偏离预期。SI需力争在实际条件和客户预期之间实现良好平衡。我们的原则是，在规划良好远景的同时，让客户对系统定制化程度和预算有一个合理的预期。我们曾放弃过一些项目，就是因为虽然那些项目表面看来非常有诱惑力，但是一旦接手，很可能会给自己带来巨大的麻烦。” Ohio州近期决定聘请Accenture和Oracle联手为其打造ERP解决方案。该合作项目用于管理Ohio州政府的人事工作。另外，2007年7月起，州政府还将启动另一项针对财政工作的ERP项目。
Ohio州CIO Mary Carroll表示：“我们预先曾进行细致的业务需求分析，罗列出超过2100项需要解决的细节，与Accenture等团队密切合作，以确保项目可以按预定轨迹发展。同时，我们也努力改革管理方式，接受项目实施团队的领导，保持政府和项目实施团队之间的顺畅沟通。”
2006年初，Wisconsin州政府进行ERP项目招标，吸引了多方关注。如果按照项目预期效果，Wisconsin州可望在未来十年内节省近5.13亿美元。 不过，这些漫长的项目倒是让方案商和SI获利颇多。例如，Deloitte（德勤）咨询公司几年前便曾为Pennsylvania州政府实施过一项高达2.5亿美元的ERP项目。
Deloitte美国公共事务部主席兼总监Bob Campbell介绍说：“进入21世纪后，ERP发展曾出现高峰，因为当时许多州政府都需要改进或替换原有系统，以应对千年虫问题。不过，之后不久便发生了9·11恐怖袭击事件，政府预算紧张，很多新系统都只能暂时告一段落。”
如今，各州政府正寻找新的途径，如首先将ERP项目投资用于财政收入部门，以求实现收支平衡，利用新科技的同时避免财政负担。
当政府官员相信IT方案可以产生收益时，政府内部的反对声音也就相应减弱了。Campbell说：“我们正和Florida州政府合作，将ERP软件用于税务整合管理。这一系统所产生的收益已经超出投资金额数倍，并且，Florida州政府还决定让我们为另一项财政业务配置ERP系统。”
案例分析：
1. 为什么方案商青睐ERP？
2. ERP的实施为美国的州政府解决了什么问题，发挥了什么样的作用？ 3. 从这则案例中，你得到了什么启示？
案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成
功的关键因素是什么？
案例7 NIKE公司信息化案例
Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。
Nike供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略
Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。
然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike要在其
SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。
单一实例战略实施起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。
Nike 需求与供应规划
Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。
面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。
2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于Nike的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP