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3 广西BBG银行EVA计算模型设计
我国金融市场向外资银行全面开放后，我国商业银行正面对激烈的市场竞争，在资本市场和内部“谋生存、求发展”的双重压力下，加快改革内部经营机制，实施科学、高效的绩效管理，协调所有者与经营者的利益冲突，理顺银行内部的委托代理关系，实现银行又好又快的发展，为股东创造更大财富。
从EVA在国内银行应用的现状可以看出：已实施EVA管理的国外先进银行均形成了良好的企业文化，管理者、员工和客户对价值的认同度较高，建立了高效的管理信息系统，能够计算产品、客户的EVA；国内的中国建设银行引入EVA指标进行绩效评价、建立激励机制，并取得初步成效。作为一种价值管理工具，EVA方法正引起越来越多的银行管理者的关注。因此，广西BBG银行要在认真学习EVA管理理论、积极借鉴国外EVA方法和深刻总结国内实践的基础上，构建科学的EVA绩效评价体系，进一步提高经营管理水平。
3.1 广西BBG银行简介
广西BBG银行是经中国银监会批准成立，广西壮族自治区人民政府直接领导下唯一的区域性、国际化、股份制优质特色银行。在重组及吸收合并广西区内城市商业银行，并在钦州市、北海市、防城港市和区内其他城市设立分支机构，形成广西BBG银行的初步框架，然后实现在资本市场上市，适时在中国其他地区、东南亚国家和地区增设分支机构、业务网点，逐步发展成为具有较强竞争力和在中国—东盟自由贸易区具有国际水平的现代商业银行。2009年2月，由中国金融（专家）年会领导小组、中国金融网、中国金融研究院联合主办的“2008中国金融年度大典”评选活动中，广西BBG银行被评为“2008年中国最具成长力金融机构”；2009年2月17日，广西BBG银行被广西壮族自治区人民政府授予“支持地方经济建设突出贡献
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奖”1。
截止2008年末，广西BBG银行的资产总额160.8亿元；各项存款余额132.27亿元；各项贷款余额75.17亿元；不良贷款率1.63%；实现净利润1.52亿元；贷款损失准备充足率120%；资本充足率37.64%2。
目前，广西BBG银行按照“总行——一级行部（指总行营业部、一级分行、一级支行，下同）——二级支行”模式设置三级管理层级，其中，总行主要履行管理职能，而一级行部和二级支行则具体参与各项业务经营活动。广西BBG银行管理层级见图3－1。
广西BBG银行总行 总行营业部 一级分行 （柳州分行、钦州分行…） 一级支行 （防城港支行、玉林支行…） 二级支行 （县级支行、网点） 二级支行 （县级支行、网点） 二级支行 （县级支行、网点） 图3-1 广西BBG银行管理层级
3.2 绩效评价体系设计思路
广西BBG银行作为一家中小股份制银行，与国内其他中小股份银行一样，相对于国有商业银行及全国性股份制商业银行来说，资产负债规模、信用体系、网络覆盖范围、机构整体功能和服务手段明显偏低，因此，设计广西BBG银行的绩效评价体系，需要结合自身实际情况，设计出切实有效的绩效评价体系。广西 BBG银行绩效评价体系的总体框架见图3-2。
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资料源自广西BBG银行网站。
数据源自广西BBG银行2008年年报。
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广西BBG银行 绩效评价体系
EVA计算模型
绩效评价体系 激励机制
KPI评价指标体系
等级行评价指标体系
图3-2 广西 BBG银行绩效评价体系总体框架
广西BBG银行绩效评价体系的设计思路如下：
（1）完善价值创造和价值管理手段。根据“银行价值最大化”的经营目标使EVA价值管理模型完整地体现广西BBG银行价值创造与价值管理在目标、计量、控制和激励等几个主要环节的要求，以此促进广西BBG银行长期效益的稳步提高。
（2）突出经济增加值在绩效考评、资源配置等财务政策中的核心地位，通过效益目标和激励机制的内在约束引导广西BBG银行各一级行部自发调整各项经营活动，优化资源配置。
（3）建立与EVA直接挂钩的薪酬激励制度。为了增强广西BBG银行的凝聚力和竞争力，留住人才，建立以EVA为基础的激励约束机制，有效调动各一级行部的积极性和主动性，促使各一级行部牢固树立起以效益为核心的经营目标和价值理念。
（4）纵向考评为主，逐步建立全方位的评价体系。对于广西BBG银行而言，健全完善的绩效考评体系应该能够覆盖到全行的各个层面，实现对各种考核单元进行考核，其中既包括纵向的层级考核，也包括横向的部门、人员、产品、客户考核。
鉴于广西BBG银行正处于改革重组阶段，对广西区域内其他城市商业银行的整合尚在进行中，目前缺乏统一的管理信息系统（MIS）、核心业务系统、信贷管理系统、财务管理系统等，因此无法提取到具有全行性的数据资料。本文主要是对广西BBG银行实施绩效评价体系的思考，并结合广西BBG银行的现状提出设计方案，但未能采用实际数据进行检验，这是本文的不足之处。
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3.3 EVA理论的引入
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写，其原型是由经济学的经济利润（Economic Profit）演变而来[32]，经济利润是指总收入超出总成本的数值，其中总成本是指包括机会成本在内的所有经济资源投入。EVA是建立在会计利润调整基础上的对经济利润尽可能真实的模拟。也就是说，EVA的产生源于将经济利润作为衡量企业业绩的常用指标，强调了资本成本包括股权成本的扣除，是以股东价值为核心且符合经济现实的理念[33]。EVA作为一种度量全要素生产率的指标，考虑了投入的所有资金的成本，反应了管理价值的所有方面。
目前，全球有400多家世界知名企业采用经济增加值价值管理体系，包括新加坡淡马锡、美国邮政局、新加坡港务局、西门子、索尼、可口可乐、英国劳合银行、加拿大莫氏啤酒等。
3.4 EVA衡量价值的内涵
实现股东投资价值最大化是企业的最终目标，这就要求衡量企业业绩的指标应该准确反映公司为股东创造的价值。其原理认为，税后利润并没有全面，真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或者资本费用。经济增加值是公司扣除了包括股权在内的所有资本成本之后的沉淀利润，而通常意义上的会计利润没有扣除资本成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量；股权资本是有成本的，持股人投资一家公司的同时也就放弃了该资本投资其他公司的机会。投资者如果投资与这家公司相同风险的其他公司，所应得的回报就是这家公司的股权资本成本。股权资本成本是机会成本，而并非会计成本。经济增加值意味着只有投资的收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。如果以经济增加值作为绩效的评估标准，就必须在提高效益的同时谨慎选用融资方式。无论是增发新股，借贷，还是利用收益留存和折旧，选择一种能使投资者价值最大化的融资方式，并且通过EVA来判断是否存在资金占用过度。
EVA从不同角度来衡量公司的业绩， EVA的实质内涵是用4个M来归纳[3]，
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即为：
（1）评价（Measurement）。EVA具有优越的评价功能，这是EVA的首要功能也是基础功能。以EVA作为评价指标，可以唯一的且是真实反映经营者是否真正为投资者创造了价值。EVA建立在经济利润概念的基础之上，它要求企业必须计算资本成本。EVA涵盖了包括股权成本在内的全部资本成本，并基于内部评价和管理的角度，对通用会计准则进行了适当调整，使得业绩评价更加全面真实。
（2）激励（Motivation）。EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，其理由是：当EVA增长时，投资者的财富也随之增加，管理薪酬也应相应增加。换句话说，管理者得到了更多报酬，但在这个过程中却为不参与管理的投资者创造了更多的财富。因此，EVA是一种较好的激励制度，对企业的公司治理起到非常积极的作用，第一次真正吧管理者的利益和股东利益一致起来，可以使管理人像股东那样思维和行动。
（3）管理（Management）。EVA管理体系事实上代表一种价值管理，引导企业在经营管理和战略实施方面与价值创造保持一致。建立以EVA为核心的绩效考评体系，将从根本上改善企业的治理结构。通过EVA激励计划建立经营者和投资者的利益纽带，确保经营者在追求自身利益的同时实现投资者财富最大化，建立一种投资者控制经营者行为的机制。
（4）理念（Mindest）。EVA的财务管理制度和薪酬制度将使企业文化发生深刻变化，因为评价指标的单一性和同质性，EVA将成为一种高效率的沟通工具，它将使企业经理直至普通员工最终接受价值创造的理念，而最终通过EVA薪酬机制可以营造出一种以创造财富和价值增值为核心的企业文化。
3.5 银行业EVA通用计算模型
构建绩效指标是能否客观、科学地衡量企业经营绩效的关键，也是最终研究结果是否真实可信的关键。税后净利润、净资产收益率等传统指标体系仅反映企业经营状况的某一方面，并不适于对经营绩效进行综合定位。经济增加值（EVA）能够克服传统指标在计算企业股权资本成本、弥补会计报表失真、为会计制度所影响、
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