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纵向的层级，也包括横向的部门、人员、产品、客户。
（2）指标设计尽量简化。指标体系体现目标的驱动和约束关系，在突出股东价值最大化的原则的同时，要注意选择核心指标、减少指标的数量、避免过度复杂的会计计量。
（3）指标体系应涵盖非财务因素。指标中包括以客观、可测量的指标为主，也要包括主观性指标。对主观性指标的测量要有科学合理的方法，避免过多的人为操纵，影响评价效果。
（4）突出效益目标。根据价值最大化的原理，将创造的经济增加值作为业绩考核和价值创造的主要衡量指标。
4.1 KPI指标体系设计
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳[39]。一套合理有效的KPI，对于银行建立激励约束机制进而推动整体目标和发展战略的顺利实施，有着重要的意义：一是反映银行在财务管理和风险管理的执行效果，评价银行各项业务的经营业绩；二是了解客户行为，分析利润贡献，提供差异化服务；三是评估作业流程以及员工工作效率，追求不断改进。KPI的设立不仅要反映银行现实的经营状况，还可以呈现发展趋势，帮助银行管理者找到问题的核心，以便达成业务目标。当然，高质量KPI体系的建立，只有经过长期不断的实践和体验，以及充分的数据支持，才能逐步成熟并趋于完善。
1）KPI指标体系设计
依据广西BBG银行管理层级， KPI指标体系分为三个层次，总行依据银行业工作绩效特征，提炼出经营管理过程中具有代表性的KPI指标体系，然后结合上一年度总体各项业务的完成情况，对当期以及未来的国内、国际经济环境进行预测分析，制定出广西BBG银行当年总的KPI发展目标数据，并将其分解到各一级行部，以此为基础对各一级行部经营管理者的经营业绩进行考核；同样，各一级行部以总行下达的KPI指标为总体目标，按一定标准将其分解到辖内各二级支行，对其各项
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工作进行控制和监督。
结合广西 BBG银行实际情况，KPI指标体系包括以下五个方面，见图4-2：
价值创造指标（35%）
综合管理指标（4%）
KPI指标体系
质量风险指标（20%）
战略发展指标（17%） 主要业务指标（24%）
图4-2 广西BBG银行KPI指标体系
具体指标见广西BBG银行KPI指标体系（表4-1）： （1）价值创造指标（权重35%）
价值创造指标由经济增加值、成本收入比、存贷利差三个指标构成，分别从量和率两个方面综合反映各行部的价值创造水平。经济增加值是整个指标体系的核心，贯穿于整个体系。收入成本比是反映银行在获取一定收入上的成本控制能力的重要指标，该比率越低，说明银行单位收入的成本支出越低，银行获取收入的能力越强[40]。
经济增加值＝净利润－经济资本×资本成本率（资本成本率为8%） （4-1） 收入成本比（国内监管口径）＝（一般及行政费用－营业税金及附加－营业外支出）/主营业务收入 （4-2）
存贷利差＝贷款平均利率－存款平均利率 （4-3）
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表4-1 广西BBG银行KPI指标体系8
编号 一 1 2 3 二 1 2 3 三 1 价值创造指标 经济增加值（EVA） 成本收入比（国内监管口径） 存贷利差（%） 质量风险指标 平均生息资产余额 不良贷款额 不良贷款率（%） 主要业务指标 全口径存款时点新增 ① 企业存款时点新增 ② 储蓄存款时点新增 2 全口径存款日均新增 ① 企业存款日均新增 ② 储蓄存款日均新增 3 4 四 1 2 3 4 5 五 1 2 中间业务净收入 个人贷款新增 战略发展指标 国际结算业务量新增（万美元） 借记卡发卡量新增（张） VIP客户数新增 电子银行业务交易额（万元） 小企业贷款新增额 综合管理指标 员工满意度 重大案件发生数和发生额 合计得分 项 目 标准分值 35 20 5 10 20 10 5 5 24 8 4 4 6 3 3 5 5 17 3 3 4 3 4 4 2 2 100
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本指标体系可根据各年度政策导向和经营思路进行调整。
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（2）质量风险指标（权重20%）
质量风险指标由平均生息资产余额、不良贷款额、不良贷款率三个指标构成，体现资产总量和资产质量的改善要求。指标包括全部对公类和个人类贷款。
平均生息资产余额＝全年度日均资产余额 （4-4） 不良贷款额＝次级类贷款＋可疑类贷款＋损失率贷款 （4-5） 目前广西BBG银行采用五级分类：正常、关注、次级、可疑和损失，其中次级及以下类贷款归入不良贷款。
不良贷款率＝不良贷款额/贷款平均余额 （4-6） （3）主要业务指标（权重24%）
主要业务指标由全口径存款时点新增、全口径存款日均新增、中间业务净收入、个人贷款新增四个指标构成。
根据银监局监管要求，商业银行的存贷比例不得超过75%，虽近期有所松动，但对于广西BBG银行来说，存款规模的大小仍对全行发展的空间起到决定性的作用。
全口径存款时点新增＝年末全口径存款余额－年初全口径存款余额 （4-7） 全口径存款日均新增＝全年全口径存款日均余额－上年度全口径存款日均余额
（4-8）
中间业务净收入＝中间业务收入－中间业务支出 （4-9） 个人贷款新增＝期末个人贷款余额－期初个人贷款余额 （4-10） （4）战略发展指标（权重17%）
战略发展指标集中体现全行对产品、区域、客户等不同维度战略业务发展要求，具体由国际结算业务量新增、借记卡发卡量新增、VIP客户数新增、电子银行业务交易额、小企业贷款新增额五个指标构成，计算公式均是由期末数减去期初数。
（5）综合管理指标（权重4%）
员工满意度反映员工经营活动过程中的管理质量、流程、激励机制以及中后台服务前台的满意程度。重大案件发生数和发生额是按照发案笔数和涉案金额，对于年度内发生的单笔涉案金额在50万元（含）以上重大案件的分支机构进行处罚。
2）KPI考核结果的应用
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通过EVA的运用，以KPI指标体系对经营业绩进行考核。在强调以EVA为核心绩效评价指标的基础上，对一级行部在利润、产品结构、风险防范、员工及客户等各方面的发展重点以KPI指标的形式加以规定，指导下级行如何提高管理水平、改善资产质量、优化业务流程从而完成经营计划。由此，通过KPI指标自上而下层层分解，明细到各个基层行进行落实和完成，再将各基层行的经营成果从下而上逐级汇总，最终实现银行价值最大化的经营目标。
这种绩效管理模式要能够取得成效，需要确保KPI指标体系真正能对下级行的经营行为及考核激励起到积极作用，然而在实际运用过程中还存在诸多问题有待解决。广西BBG银行首次采纳EVA体系，在很多具体的管理环节上仍处于摸索阶段，虽然KPI指标管理模式已经搭建形成，但还缺少完备的基础数据统计分析系统作支撑，而对于下级行如何针对上级管理行下达的KPI指标任务，根据自身的经营特点，运用科学方法，建立起适合自己的绩效管理办法以保证KPI目标的实施和完成，本文没有提出完善的指导方案。因此，对于广西BBG银行的绩效管理，不论是就EVA本身的计量准确性，还是KPI指标体系设置和分解等问题，都有很多方面值得进一步探索、分析和完善。
4.2 等级行评价体系设计
在广西BBG银行推行等级行管理的主要意图是为了适应建立现代金融企业的需要，建立符合全行发展战略要求的内部分支机构等级体系，为内部管理和激励提供客观衡量标准。等级行评定作为全行内部机构经营等级管理的方法，它通过系统性的量化指标评价内部机构的经营贡献大小和经营管理责任，从而确定各机构在全行经营上的战略重要性，并进一步借助等级划分来标识这种重要性。
1）等级行评价指标体系设计
等级行评定是支持全行战略实施和业务发展的一项重要经营管理工具，它与其它相关办法、政策（如KPI指标体系、经济资本管理方案）等共同构成了完整的考核评价、激励体系。等级行评价体系与KPI指标体系分别承载不同的功能，具有互补关系。等级行评价体系侧重衡量一个一级行部经营管理要素多年积累到现在的状
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