华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
况，体现分行在全行发展战略和价值创造中的份量；KPI指标体系则侧重衡量一级行部当年的绩效，用于评价各行部年度经营目标的完成情况。等级行评定按年进行，评定结果作为确定各一级行部经营团队年薪考核和各项授权的重要依据之一。广西BBG银行等级行评价指标体系见表4-2。
表4-2 广西BBG银行等级行评价指标体系9
一级指标 1 价值创造（60%） 2 3 二级指标 经济增加值 经济资本回报率 生息资产平均余额 合计 4 质量风险（20%） 5 不良贷款率 不良贷款额 合计 6 效率成本（20%） 7 8 合计 总计 成本收入比 利润(员工)成本比率 存款(员工)成本比率 基本分 30 15 15 60 10 10 20 10 5 5 20 100 计算公式 税后净利润－经济资本×资本基础期望回报率 税后净利润/经济资本 全年度日均资产余额 不良贷款余额/贷款余额 次级类贷款＋可疑类贷款＋损失率贷款 （一般及行政费用－营业税金及附加－营业外支出）/主营业务收入 税前利润/员工成本 一般性存款余额/员工成本 根据广西BBG银行的实际情况，综合考虑等级行评价体系的合理性、有效性、操作性，设置价值创造、质量风险、效率成本三大类一级指标、八个二级指标，指标的设置基于如下原因：
（1）价值创造指标：对于刚刚完成重组改革的广西BBG银行来说，提升价值创造能力是当务之急，围绕如何迅速提升价值创造能力，主动寻找战略转型，明确努力方向，指导各一级行部明晰经营思路，设置本指标及三个二级指标。
（2）质量风险指标：鉴于目前全球金融市场持续动荡，经济运行不确定因素增
9
本指标体系每年可根据战略重点和经营思路进行适当调整。
31
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
加，优化信贷结构，控制信贷风险将是广西BBG银行的又一工作重点。
（3）效率成本指标：效率成本指标是反映各一级行部综合盈利能力和资源利用效率的重要指标。随着央行数度下调利率，存贷利差逐步收窄，给未来的利润增长带来压力，在着力提升盈利水平的同时，强化成本控制，提高资源配置效率，具有重要的现实意义。
2）等级行评价结果的应用
根据等级行评价结果排名，暂将广西BBG银行所有一级行部分为三类，并设置不同的绩效挂钩系数。等级行及绩效挂钩系数见表4-3。
表4-3 广西BBG银行等级行及绩效挂钩系数表 考核得分排名 第一、二名 第三、四、五名 其他 等级行 一类行 二类行 三类行 等级行绩效挂钩系数 1.1 1.0 0.9
各一级行部经营者团队绩效年薪在KPI考核绩效的基础上乘以等级行绩效挂钩系数，即经营者团队绩效年薪＝KPI考核绩效×等级行绩效挂钩系数。 （4-11）
32
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
5 广西BBG银行激励机制设计
著名EVA专家Al.埃巴指出：“EVA模式取得成功的关键就在于它将EVA的改善与员工绩效挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发管理人员和员工的想象力和创造性[2]。”将企业经营成果与薪酬挂钩，是EVA获得成功的关键所在。EVA体系在真实评价企业经营成果的基础上，运用科学的激励机制使员工的贡献能够受到相应的奖励，充分激发其工作热情、创造性，从而提高企业的竞争力，最终实现价值增长。这一方法的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实。因此，广西BBG银行应积极借鉴国内外先进银行的成功经验，建立基于EVA的激励制度。
5.1 激励机制设计的原则
建立基于经济增加值（EVA）的激励约束机制，即与经济增加值（EVA）挂钩的激励机制需要把握以下原则：
（1）统一性，即管理者和员工所获得的激励报酬，必须与他们为所有者创造的财富紧密相连。
（2）改善性，即管理者的奖金方案应偏重于经济增加值的改善，而不仅是经济增加值的绝对值。例如一家当前经济增加值为负的分行，如果能减少负值，那么这与经济增加值为正的分行进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值，当然这不意味着割裂与历史的联系。
（3）集中性，即奖金必须尽量建立在对整体业绩的核心评估标准之上，而不是一组分散的标准，特别是对高层管理者。考虑众多衡量标准、试图面面俱到的结果往往是每一个标准都没起什么作用。这就好比在评价一支篮球队的时候，同时考虑各种比赛统计数据，如盖帽、篮板、助攻、中投、三分、罚球等，然后分别赋予不同的权重加总得出一个评分，然而比赛的胜利并不取决于统计数据的任意加总，比分才是决定因素。
（4）可持续性，即银行业绩的改善应该是可持续的，要防止管理者以损害企业可持续的长期活力为代价提升短期利润的做法。这就是设立经济增加值奖金池的功
33
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
能，奖金池机制能留置经营者的部分奖金，而只有在未来数年内经济增加值维持原有增长水平，这些奖金才能发放。如果经济增加值下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消。
（5）明确性，即在奖金与业绩之间必须有明确联系，员工不用去猜测评判标准，应可清楚地了解当经济增加值增长时所能获得的回报，以便建立起对经营行为及其效果的可靠预期。让奖金按当前和累积的经济增加值增长的一定比例发放是个好办法，这一比例必须事先确定，最好至少有3到5年的有效期，而且不能随企业规划和业绩的变化而随意发生变动。
（6）团结性，即运用经济增加值建立的激励机制，需要让每一个人，从行长、总经理一直到最基层的员工，都能参与到经济增加值奖金计划中来，并且必须是从上到下的员工们所熟悉的，这样全行上下才能团结一致，为真正的业绩改善和财富创造而努力。
5.2 激励机制设计
1）总量激励方案设计
各一级行部绩效工资总量与EVA挂钩分配，EVA分为基期EVA与增量EVA，其中一级行部的基期EVA根据不同区域的差异分档设置收入水平调节系数，增量EVA设置统一挂钩系数。
（1）一级行部绩效工资总量＝基期EVA×基期EVA挂钩系数×调节系数＋增量EVA×增量EVA挂钩系数 （5-1）
（2）基期EVA＝剔除特殊和个别因素后的考核期的税后净利润－按照当年参数计算的上一年度资本成本 （5-2）
（3）增量EVA＝考核期的EVA－基期的EVA （5-3） （4）考核期的EVA＝考核期的税后净利润－资本成本
＝基期EVA+增量EVA （5-4）
收入水平调节系数主要依据各地市人均GDP指标、人均工资、金融行业人均工资、贷款资源集中度确定，收入分配调节系数适当考虑各一级行部上年工资收入水
34
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
平。为鼓励管理者和员工积极创造增量EVA，对增量EVA按统一系数挂钩分配绩效工资，系数由总行根据当年的实际情况确定。
2）奖金池的设置
设立EVA奖金池的功能是防止管理者以损害银行可持续的长期活力为代价而提升短期利润的做法。奖金池机制能留置经营者的部分奖金，而只有在未来数年内EVA维持原有增长水平，这些奖金才返还给经营者。如果EVA值下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消。同时，在奖金与业绩之间，必须有明确联系。员工可以清楚地了解当EVA增长时所能获得的回报，以便建立起对经营行为及其效果的可靠预期。
奖金池主要来源为：对某一考核单位当年实现的EVA按一定比例予以当年奖励后，剩余奖金部分计入该帐户的“贷方”。对连续实现EVA为正值的单位分步进行返还；对某一年实现的EVA为负值的单位，从奖金池进行扣罚。
（1）奖金库的建立，是指当年可分奖金超过目标奖金的一定比例时，将超额部分存入库中（比例按照目标奖金的150%确定）。在以后年度从中按一定比例（设定为1/3）提取奖金发放。当下一年为正时，则奖金库中的余额会增加，所发放奖金自然增加，反之亦然。
（2）奖金发放标准，当年实际发放的奖金应包括两部分：
当年实发奖金＝当年应得的奖金＋奖金库结余×1/3 （5-5） 奖金库结余转入下年继续使用。
（3）当年的EVA目标奖金为负时，负奖金计入奖金库，则当年实际发放的奖金＝计入负奖金后的奖金库余额×l/3 （5-6）
在计算奖金时，各级行的成本中心完全取决于本行整体的目标完成情况，利润中心则取决于自身目标EVA的完成情况。
35