?销售部门的可控制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；
?不可控制的费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。 2.行销活动分类
销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面： ?拜访客户次数(按等级区分)； ?举办说明会、展示会、意见调查； ?订单处理；
?特别的促销方案(折换、赠品、折扣、招待、参观)； ?宣传、广告； ?经销商训练； ?客户投诉处理； ?售后服务。 【案例】
某企业各营业处的销售费用表 差异（3）=（1）-（2） 税费、运费、佣金、出口费 销售量增（减）（4） 第一营业处 第二营业处 第三营业处 第四营业处 29,890 29,084 55,366 20,668 17,130 33,692 51,179 15,247 12,760 (4,608) 4,187 5,421 4,408 (4,240) 5,966 (1,314) 费用率增（减）（5） 7,465 (343) (1,077) 6,955 其他 （6） 部门 预算（1） 绩效（2） 差异度（7） 887 25 (702) (220) 25% 1% 2% 34% 注：
a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)÷(1)；
b、(4)：系指预算因销售量变更（增减）应予调整的金额； c、(5)：系指预算的费用率高估或低估，即预算偏差的金额。
从上面的表格中，可以看到，该企业有四个营业处，第一营业处的整体预算是2，989万，实际的支出是1，713万，差额为1，276万。造成差异的主要原因是因为销售数量的减少，销售费用减少440万，这是量的部分。
而费用率在编预算的时候可能高估了，在实际付出的时候比较少，这些费用率包括税金运费、佣金、出口费等。所以费用率的差距也有746万多，这是价差的部分。
所谓差异度，在这个案例里面，是费用率除以原来编的预算。 （二）销售费用之广告费用 1.根据企业目标确定广告目标
在销售费用里，广告费用这项是很大的。假设营业额2007年比2006年增长30%，仅靠销售人员去推销根本不可能，还必须根据企业的目的去做广告。
2.编制广告预算
根据广告的覆盖率要达到多少来编制广告预算。 3.广告费用分配
编制预算之后，接下来对广告金额进行分配，例如花在电视上多少、报纸上多少、杂志上多少，这叫广告费用的分配。
【案例】
某企业年度广告预算分配表
媒体 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 比例 备注 - 21 -
选择2%以上电视 110万 30万 之收视率家庭主妇观赏及老少咸宜之节目 报纸 60万 30万 120万 140万 140万 160万 160万 144万 1,004万 83.68% 48万 146万 12.16% 选择全国性主要报纸刊登 选择主要的杂志 50万 50万 4.16% 家庭美化及休闲杂志 刊登 其他 合计 170万 68万 10% 140万 258万 100% 120万 140万 160万 144万 1，200万 比例 14.16% 5.67% 备注 11.67% 11.67% 21.5% 13.33% 12% 4.广告效果测定
在执行以后，还需要对广告效果进行测定，即确定广告到底有没有效果。 【案例】
中国汽车销售的竞争非常激烈，所以汽车公司会做一个统计，由汽车的代理商每年报数字，不同品牌的汽车一年卖了多少辆，然后根据数字决定广告费。
如一辆车，代理商只要花人民币2000块的广告费就可以卖一辆，而品牌车要花人民币2万块的广告费才能卖一辆车，所以要去评估是产品本身的问题，还是广告的制作问题，做一个报告看看整个广告费用的支出有没有偏差。
5.编制广告费用控制报告
与广告预算分配表对比，看是否存在偏差，分析其中的原因。 6.采取改进措施，纠正偏差 【案例】
某一家装公司为了卖瓷砖，请了一位女明星做形象代言人。结果一连换了两个女主角，老板都不满意，觉得两个女主角的腿都配不上瓷砖。于是，一再的换主角。等到广告片拍好的时候，卖瓷砖的旺季已经过了，虽然广告片拍好了，可是业绩并没有提高。
点评：广告费用每个月要花多少钱，选哪个时间点，要拿捏好，否则钱花出去了，消费者却没有什么反应，不就等于钱白扔了。所以在销售费用控制时，一定要注意效果的问题。
第八讲个别成本因素分析与控制（四）
（三）销售费用之控制——呆账
在整个销售费用的控制里，如何控制呆账至关重要。为了降低呆账的风险，每一个事业部，即利润中心都要实施没有背呆账的奖金。
1.计算基准
?以各事业部（利润中心）年度实际营业额（扣除退货、折让）总额之千分之三预估呆账总和为依据。做生意难免吃倒账，因为行业的不同，千分之三是可以接受的范围；
?以年度为核算基准；
?公司各事业部（利润中心）预估呆账总和扣除当年事业部（利润中心）实际呆账总和之余额，从中提40％作为各事业部（利润中心）之奖金。
2.奖金办法
发放对象为各事业部（利润中心）营业人员及总经理室人员； ?奖金分配由各公司总经理室统筹规划。
在企业运营实务上，经常用到差异分析表，也就是把实际费用和预算费用做一个比较。 【案例】
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费用预算控制表 公元年月份部处课
经理 副理 课长 制表 费用 子目 代号 本月份 (2)/ (1) 累计 预算(3) 实绩(4) (4)/ (3) 全期 预算 (5) (4)/ (5) 备注(差异原因) 用人 费用 薪资 业务 奖金 定期 奖金 员工 退休金 职工 福利费 职工 保险费 部门 可控制费用 维护 保养费 广告费 交际费 计算机及软件使用费 国外 旅费 国内 旅费 研发费 教育训练费 运费 出口 费用 佣金 费用 文具 印刷 杂项 购置 修缮费 杂费
编号 预算(1) 实绩(2) - 23 -
不可控制费用 租金费用——机器 税费 保险费 水电费 租金费用——其他 折旧 费用 劳动费 呆账 费用 注： 1.本表请于每月23日以前送达稽核室。
2.如遇下列情形之一，请填表单位于备注栏说明差异原因。 预算金额实绩超过预算实绩低于预算 100万元以上5% 50万元－100万元10% 10万元－50万元15 % 1万元－10万元20%% 3千元－1万元250% 3千元以下不做差异说明
一般企业在设计费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预算，它表示的是到该月为止，整个花费占全年的百分比。之所以设置此栏，就是起到预警的作用，如3月份花的钱已经占全年12个月的90%，超过了预算，那下次就会采取适当的措施。
销售部门的费用分析，应该由谁来写呢？责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，但实际上动手来写，仍是销售部门。
另外，企业在做销售差异分析时，需遵循一定的标准，例如当月支出预算是100万以上，实际超过预算的5%，才需要做分析。反过来，实际低于预算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因为没达成目标少花了，还是为了费用少支，一定要搞明白。
管理费用
（一）费用的编列 1.预算总额的编列
要控制管理费用，首先应先编写预算。编写预算包括以下内容： ?定额
定额就是固定金额，即每个月或每一年，定一个支出的上线。如果公司的业务很稳定，没有起起落落，这不失为一个简便的方法，可是现在企业变化太多，所以只是编定额还是不够的。
?按销售的百分比编列
按销售的百分比，即按照营业的百分比来编列，随着营业额增加，管理费用总额也在增长。 2.各项预算之编列 ?编制基准
管理费用的科目很多，不同的管理费用，不同的科目，该怎么编。需要遵循的一个基准是按每人多少钱，每个月多少钱，用多少平方米计算。
?共同费用
共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部门来编列和控管，例如水电费，一般由总务部门控管。
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3.预算与实际之比较（差异分析）
实际和预算之间肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。 【案例】
有一家电脑公司，为了节省照明的电力费用，把整个办公室分成好几个区，只要有开关的地方，附近的人就被当作一个区。 总管理处的协理每天下班都要到各层楼去检查哪一个开关没关，开关没关的那个区第二天就会接到一张提醒单，表示该区昨天开关没关，可能浪费了电。而且还定期表扬关了开关的，每个月由总经理来颁奖，看该月哪一个部门关灯的次数最多，总经理就把录音笔送给他。如此一来，不关灯的现象几乎灭绝了。
（二）管理费用差异分析 【案例】
管理费用差异分析表
部门 总务处 采购处 财务处 会计处 计算机中心 10,290 1,679 3,447 3,272 2,358 预算（1） 9,826 1,693 2,942 2,308 2,292 实际 （2） 464 (14) 505 946 66 差异 3＝（1）-（2） 316(5) 35 16 1,062 88 可控制 费用（4） 8.8%(6) 24.1% 3.4% 83.6% 13.7% 不可控制费用 （7） 148(8) (49) 489 (98) (22) 2.2%(9) 3.2% 16.5% 4.9% 1.3% 差异度（10） 11% 27.3% 19.9% 38.5% 15% 注：
a、包括核实申请追加预算在内； b、3=(4)+(7)；
c、(6)：可控制费用差异数与可控制费用预算之比率； d、(9)：不可控制费用差异数与不可控制费用预算之比率； e、(10)＝(6)+(9)。
从上表可以看出，该公司的每一个单位，包括总务、采购、财务会计、电脑中心都有自己的预算、实际、差异数。差异数分为可控和不可控，属于可控的部分，如果超支，相关部门必须核查，加以改善。
（三）管理费用的控制
管理费用的控制，主要依赖支出前的核准，花钱以前，要三思而后行。 1.人事费用
包括员工进退、薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。
2.租金于签订租赁合约时核准
有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期的，还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。
3.折旧费用于申请资本支出（办公设备购置）时核查
折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。
4.捐赠、社团公费等于同意支付或加入前核准
捐赠、社团公费等要看是不是值得加入，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。
人事费用的分析
在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要的课题。间接人工的人数和直接人工不太一样。直接人工和产量关联性很强，而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：
?用人费率
用人费率就是把人事费用除以营业额，得到一个百分比。 ?单位人力产值
就是把整个公司的营业额除以全公司的人数，以确定每一位员工，大概可以做多少钱的生意。 【案例】
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