部门名称 目的 说明： 序号 1 2 3 合计 付款条件 使用年限 项目说明 单价 数量 单位 金额 附件 专案名称 案号 □新方案□以旧换新□增添□大修□其他： 回收期 非数量化效益 可数量化之效益与费用分析 期间 增加收入/节约成本 操作/维修费用 备注 安装说明 目的完成后，本项资产处理方式： 不实施本案之影响 其他可替代方案及其效果： 核准：部门主管：申请人： 从以上申请书里，可以看到，资本支出的目的是以旧换新还是增添、大修，或是任何其他的，目的一定要讲清楚。另外资本支出涵盖的内容比较多，如买电脑，不是只要硬件就可以，还要稳压器、高价地板、软件等。所以在预算时要把相关的支出通通列出来。然后分析，投入资本支出以后，到底能给公司增加收入还是节约成本，或是增加效能，要做认真评估。
?专案核准以后，还要经财务部门通过，才可以拨款，才能进行采购。 2.事后控制
重大资本支出计划的成本报告内容，主要有下列项目： ?成本方面； ?预算金额； ?累计支出金额； ?应付未付金额； ?未用预算余额；
?完成计划估计尚须支出金额； ?超过或低于预算金额。 3.进度方面
?开工日期和原预定完成日期
机器设备安装或者投产以后，开工日期与预定完成日期有没有什么落差，能不能提前完成，这是需要非常关注的。
?完成计划共需日数和预计完成日期
?累计完成百分比（时间）和累计完成百分比（成本）
资本支出结束时，如预算尚有盈余，没有经过核准，是不得留用的，也就是说要交回给公司，不能私下转作他用。
第十一讲整体成本分析与控制（一）
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成本与数量、收入分析
（一）损益两平点
损益两平点也称为保本销量，或叫保本销售额。简单地说就是没有亏钱，总收入等于总成本。其公式是：损益两平点(数量)＝总固定成本÷（单位售价－单位变动成本）。
损益两平点，可用画图的方法求出，也可以用数学的方法求出来。如下图所示：
图损益两平点示意图
【图解】
从上图可以看到，固定成本是一条水平线，它是不会变的，不管产量多少，销售量多少，总固定成本保持不变。
变动成本随着产量、销售量的变化呈同比例的增减。总固定成本加上总变动成本得出总成本。而总成本不会从0开始，而总收入是从0开始，一个产品都没有卖，就是0收入，卖得越多，收入比例就增加得越快，所以总收入是直线上升，最后总收入和总成本肯定有交叉的时候，这就是一个损益两平点的量。
用数学方法表示，即是： TR：TC
P×Q＝TFC＋TVC P×Q＝TFC＋V×Q Q＝TFC/（P－V）
TR代表总收入，TC代表总成本。总收入就是销售的数量乘上销售的单价。TFC是总固定成本，FC就是固定成本，t就是总计，TFC是总固定成本。TVC，V代表变动的意思，总成本就是总固定成本加上总变动成本。
总变动成本是把变动成本乘以产量，就可以得到总变动成本，左边的Q代表销售量，右边的Q代表生产量，所以在这个分析里面，是假设销售量等于生产量，不考虑库存的问题。
Q等于TFC除以P减V，也就是保本的量等于总固定成本，除以单位售价减掉单位变动成本，这是保本的计算公式。
（二）损益两平点在管理决策上的作用 1.新产品决策
在开发一个新产品时，从损益两平点可以看出，这个新产品要达到最低的销售量或是最少的销售金额到底是多少，投资才不会发生亏损。
【案例】
建一个新的汽车厂，首先企业要考虑这个品牌的车子每个月必须卖出多少辆，或是一年必须卖多少辆，才不至于亏损。假设每个月必须卖2万辆，可是费了老大的力气一个月才卖2000辆，距离2万辆的保本量实在很远，所以就实在没有必要浪费钱去投资这个汽车制造厂了。
2.扩充或紧缩决策
单位售价减去单位变动成本，又称为单位利润贡献(UCM)，可以通过UCM≥0决定企业是否扩大经营或停产歇业。
从损益两平点公式可以发现，如果单位售价减掉单位变动成本，即单位利润贡献，表示每卖一个单位的产品有没有钱赚。
如果单位售价比单位变动成本大很多，不但变动成本收回来，固定成本也能收回来了，最后会产生利润。假设一个企业的销售量没有受到限制，能生产多少就能卖多少，所以只要UCM＞0，此时的决策应该是扩大生产，因为有利润可赚。假设UCM=0，就是单位售价刚好等于单位变动成本，这时企业可以保持一定的运营水平。假设UCM＜0，表示卖的价钱连单位变动成本都收不回来，所以卖得越多亏得就越惨，这时就应该关门停业了。
3.自动化决策
自动化程度愈高，则使用机器(固定资产)成本愈大，则损益两平点愈高；在两平点之前损失愈大，两平点之后利润愈大。
一般来讲，自动化越高，表示买的机器设备可能越多，费用就会增加，折旧费用会越来越高，等于总固定成本越来越高，所以损益两平点的数量也就会跟着越来越高。
【案例1】
有一家纺织厂的老板想好好把自己的工厂武装一下，所以他专门挑世界上质量最好的机器，有日本的、德国的、瑞士的。虽然该厂用的都是最好的机器设备，来自世界各国，可是真正生产并不是那么顺利。
因为当时台湾地区可能已经不太适合纺织品的发展，所以这个老板花了很多钱在机器设备上，而忘记了损益两平点提高了，
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他接的订单并没有增加，所以他一下子亏了两三千万。
点评：所以，自动化以后产能会大幅提高，但是企业要考虑，有没有足够的订单来喂饱这么高效能的生产线，如果没有足够的订单，搞不好会亏得很惨。
【案例2】
扩充或紧缩决策表
科目 销货收入 变动销货成本 销售费用 管理费用 财务费用 边际贡献 固定费用 可避免之固定费用 不可 避免之 固定费用 利益 （损失） $30 190 总计 $2,000 产品线 1 1,000 2 800 3 200 1,480 $520（26%） 800 200 （20%） 560 240 （30%） 120 80 （40%） 300 170 50 100 100 30 40 20 40 10 从上图可以看到，这个企业大概有三种产品，第一种产品的营业收入是1000万，第二个是800万，第三个是200万。公司的总收入是2000万。
?第一个产品的变动销货成本是800万，它有200万的边际贡献。它的固定费用分两种，一个是可避免的固定费用，一个是不可避免的固定费用。
什么叫不可避免固定费用呢？例如把厂长的工资当作间接人工，是固定费用，所以这个产品不生产了，生产线上的厂长的这块工资就可以减掉，但问题是同时生产这三种产品，厂房是租来的，房租是固定的，不能生产线少了一条，就少付一个厂房的房租。这就属于不可避免的固定费用。从上表看，它可避免的是170万，不可避免的是50万，所以第一种产品亏损了20万。
?第二种产品收入800万，可变动560万，所以边际贡献240万，减掉固定费用可避免100万，不可避免100万，所以它有40万的利润。
?第三种产品200万的收入，减掉变动的成本和费用120万，有80万的边际贡献，可避免的固定费用30万，不可避免的固定费用40万，最后有10万的利润。
那么，亏损的产品应该怎么办呢？如果把它剔除掉，它还有不可避免的固定费用，如房租。所以，第二产品线刚好赚40万，第三产品线赚10万，还要减掉不可避免的第一产品线50万，不赚不赔。所以，决定一个产品要不要留在产品线里面，不是看近损，而是看它的利润贡献，看它是否可以帮助收回固定成本。
4.设定营业目标
为获取多少利润，必须达到的营业额。损益两平点可以作为一个企业必须达到的营业额的一个推算工具。损益两平点在管理决策应用上是有助于决定新年度的营业目标的。
【案例】
请依照X公司的损益表，计算：（1）X公司损益平衡点的营业额和（2）X公司营业利益＄5,000的营业额。
X公司的损益表
科目 营业额 销售成本 营业毛利
金额 77,100 48,600 28,500 固定费 — — — 变动费 — 48,600 — - 33 -
销售及管理费 人事费用 广告宣传费 车辆燃料费 销售手续费 包装费 电话费 水电费 房屋租金 折旧摊提费 支付利息 其他 营业利润 27,300 15,000 700 1,000 800 600 300 900 3,600 1,200 400 2,800 1,200 单位：千元 24,900 15,000 700 — — — 300 900 3,600 1,200 400 2,800 — 2,400 — — 1,000 800 600 — — — — — — — 从上表中可以看到，这家公司的营业额是7，710万，销货成本是4，860万，毛利是2，850万。它的销售管理费用是2，730万，固定的是2，490万，变动的是240万，合起来是2，730万。其中，固定的2，490万所包含的细目，包括人事费用、广告宣传、电话、水电、房租等，变动的240万，包括车辆、人料费、销售手续费、包装费等。
上表很清楚地告知我们，该企业的营业额即固定成本以及变动成本，这样就可以套上面的公式，计算出该企业要达到损益两平点的营业额到底是多少，甚至可以算出，假设它一定要赚500万的话，它的营业额到底应该达到多少。
第十二讲整体成本分析与控制（二）
成本与投资分析
损益两平点是一个短期的分析，可是在企业的投资上还有长期分析。 1.长期投资决策的原则
长期投资有以下两个很重要的原则： ?越大越好
即投资于将来回收的钱越多的项目。 ?越快越好
即投资的回收年数越少越好。希望现在投资的钱将来回收的现金越多越好，这就叫风险的承担者。而希望越快越好的投资者，叫风险的逃避者，心态上比较保守。
2.长期投资常用的工具
长期投资分析里比较常用的工具有以下几种： ?还本法
即投入的钱几年可以收回。由现金净收入即税后净利加上折旧费用，收回起初投资额所需的年数。 【案例】
现金净收入表
单位：万元 年 1 2 A计划 $500 400 B计划 $100 200 - 34 -
3 4 5 6 起初投资成本$1,000 假设上表中的A计划和B计划起初的投资额都是1000万，A计划第一年可以回收现金净收入是500万，第二年400万，第三年300万，第四年100万，A计划是“倒吃甘蔗”，B计划刚好相反，现金收入是越来越多。
A计划与B计划比起来，A计划两年四个月就把成本回收差不多，而B计划是四年收回。
300 100 300 400 500 600 ?净现值
净现值法，是将未来年度的现金净收入变成现在的价值。 【案例1】
计算投资成本$1,000之净现值表（NPV）
项目 年 1 2 3 4 5 6 现金收入净现值 减： 投资成本 净现值 现金 收入净额 $500 400 300 100 A计划 现值折扣率(10%) 现金净额之现值 0.91 0.83 0.75 0.68 $455 332 225 68 现金 收入净额 $100 200 300 400 500 600 $1,400 -1,000 $400 B计划 现值折扣率(10%) 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62 0.56 现金净额 之现值 $91 166 225 272 310 336 $1,080 -1,000 $80 A计划，假设现金的折扣率是10％，把未来的钱变成现在的价值，用10％来折算它的价值，一年后的一块钱变成现在的价值只剩下0.91，两年后剩下0.83，三年后剩下0.75，四年后剩下0.68，把原来的每一年的收入按照它的现金折扣去算，所以第一年就剩下多少？500就剩下455，400剩下330，依此类推，最后加起来，A计划的现金收入净现值是1080万，投资1000万，它得到净现值是80万。
B计划有未来六年的收入，用10％作为它的折扣率往下算，折扣率只要10％的话，六年后的一块钱就剩下0.56，如果再往下推算下去，折扣率是10％，七年后一块钱的价值可能剩下不到一半。所以B计划算下来的结果，整个净现值是1400万的，起初的投资成本是1000万，有400万的净现值。
【案例2】
如果先花400万去买一部设备，这项设备在未来的20年使用期里，每一年可以为公司赚60万，这项投资划不划算呢？ 假设折现率定为10％，它的年金的现值系数是8.5136，算下来的结果是整个20年可以收到511万。可见这项投资划得来。 那么，这项设备每一年赚多少钱以下，该项投资就应该放弃？
400万是已知的投资数目，折现率10％，它的系数是8.5136，算出来的结果是47万，也就是说花400万去买的设备将来每一年赚的钱只要比47万低的话，就该放弃它。
?内部报酬率 一般来讲，工程公司在评估项目时，比较倾向于用IRR。将来的预期收入的现值等于现在的资金支出（C），即净现值等于0的折算率（r）。当资金成本率（利率：k）小于内部报酬率（r），此时净现值大于0，表示该投资案值得进行。如下图所示：
图内部报酬率示意图
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【图解】
R代表未来每一年的收入，它的分母就是折现率，即把未来的钱变成现在的钱，要用百分之多少去折算它，小r到底是多少的时候，净现值才会等于0？当内部报酬率大于资金成本时，净现值才会为0。也就是说，资金成本只有10％，而内部报酬率要15%，净现值是0，这时的投资可以进行。
【案例】
有一家公司准备花400万元去添购某项设备，该设备在未来20年平均每年可以为公司净赚60万元，假设每年投资报酬率为10％，请问这项投资合算吗？
20年的年金现值系数：当折现率10％为8.514；12％为7.469；14％为6.623，16％为5.929。 该企业的资金成本为10％，内部报酬率大概是十三点几，报酬率大于资金成本，值得去投资。
3.投资专案的分析与控制
每个公司的钱都是有限的，所有的投资人都会判断哪些方案可以接受，哪些方案会被排除掉，这就需要有一些判断标准。
【案例】内部报酬率的排序表 单位：元 专案 名称 购入现在租用的厂房 会计系统计算机化 办公自动化 添置电力设备 并购联属企业 购入装卸码头 购买 槽车 安装运输系统 建设 新厂 聘请高阶主管 座机 项目成本 2,000,000 1,200,000 1,500,000 900,000 3,600,000 300,000 500,000 200,000 2,300,000 累计金额 $2,000,000 3,200,000 4,700,000 5,600,000 9,200,000 9,500,000 10,000,000 10,200,000 12,500,000 内部 报酬率 23% 19% 17% 16% 13% 12% 11% 9% 8% 截止线 收益 的现值 3,200,000 1,740,000 2,070,000 1,125,000 4,248,000 342,000 540,000 186,000 2,093,000 专案的 净现值 $1,200,000 540,000 570,000 225,000 648,000 42,000 40,000 (14,000) (207,000) 200,000 12,700,000 7% 128,000 (72,000) 点评：上表是用内部报酬率来做优先次序的排行，从23%一直排到11%，11这个点也刚好是公司可以接受的，也就是说内部报酬率在11%以下的投资就不予考虑。
所以可以按照内部报酬率的排序做一个投资计划，这是整个资本支出控制或者投资专案控制的一个要领。
弹性预算控制
预算分为固定预算和变动预算。一般来讲，营业额减少，变动费用也跟着降低的预算，叫弹性预算。 【案例】
有一家IT公司的情况不是很好，亏损很严重，为此专门请了一个顾问对企业进行诊断。顾问一去就导入预算制度，先对企业做总体分析。这个企业的营业目标是174.9万美金，上半年营业目标是70万，营业费用上半年是9，563万，整个上半年的目标达成率是32.92%。这等于上半年才完成目标的1/3，下半年要完成2/3，显然很被动。
通过仔细分析，顾问发现在这些数字里面，上半年营业费用占16.6%，2001年是16.5%，2002年是25.6%，表示已经回到正常状态。但是2002年之后，相差的百分点很高，原来该企业把所有的营业费用都拆为固定预算和变动费用，整个上半年的变动费用花5千多万，但是弹性预算的概念是上半年给这么多钱，要达到100%，而它的目标只达到81.5%。
上半年编的预算用81.5%去调整，变成41，473万，实际上花了42，918万，上半年的变动费用预算超支了144万。而变动费用超支主要出现在销售部。
顾问最后找出原来是销售部的费用不合理，特别是有些生产性的支出费用，如市场推广费才花了46%，而消费性的支出和杂费超支了139%。所以通过调查分析得出结论，销售部门下半年的费用需要严加看管，目标才会达成，该花的钱要花掉，不该花的钱要一分不花。
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