【图解】
R代表未来每一年的收入，它的分母就是折现率，即把未来的钱变成现在的钱，要用百分之多少去折算它，小r到底是多少的时候，净现值才会等于0？当内部报酬率大于资金成本时，净现值才会为0。也就是说，资金成本只有10％，而内部报酬率要15%，净现值是0，这时的投资可以进行。
【案例】
有一家公司准备花400万元去添购某项设备，该设备在未来20年平均每年可以为公司净赚60万元，假设每年投资报酬率为10％，请问这项投资合算吗？
20年的年金现值系数：当折现率10％为8.514；12％为7.469；14％为6.623，16％为5.929。 该企业的资金成本为10％，内部报酬率大概是十三点几，报酬率大于资金成本，值得去投资。
3.投资专案的分析与控制
每个公司的钱都是有限的，所有的投资人都会判断哪些方案可以接受，哪些方案会被排除掉，这就需要有一些判断标准。
【案例】内部报酬率的排序表 单位：元 专案 名称 购入现在租用的厂房 会计系统计算机化 办公自动化 添置电力设备 并购联属企业 购入装卸码头 购买 槽车 安装运输系统 建设 新厂 聘请高阶主管 座机 项目成本 2,000,000 1,200,000 1,500,000 900,000 3,600,000 300,000 500,000 200,000 2,300,000 累计金额 $2,000,000 3,200,000 4,700,000 5,600,000 9,200,000 9,500,000 10,000,000 10,200,000 12,500,000 内部 报酬率 23% 19% 17% 16% 13% 12% 11% 9% 8% 截止线 收益 的现值 3,200,000 1,740,000 2,070,000 1,125,000 4,248,000 342,000 540,000 186,000 2,093,000 专案的 净现值 $1,200,000 540,000 570,000 225,000 648,000 42,000 40,000 (14,000) (207,000) 200,000 12,700,000 7% 128,000 (72,000) 点评：上表是用内部报酬率来做优先次序的排行，从23%一直排到11%，11这个点也刚好是公司可以接受的，也就是说内部报酬率在11%以下的投资就不予考虑。
所以可以按照内部报酬率的排序做一个投资计划，这是整个资本支出控制或者投资专案控制的一个要领。
弹性预算控制
预算分为固定预算和变动预算。一般来讲，营业额减少，变动费用也跟着降低的预算，叫弹性预算。 【案例】
有一家IT公司的情况不是很好，亏损很严重，为此专门请了一个顾问对企业进行诊断。顾问一去就导入预算制度，先对企业做总体分析。这个企业的营业目标是174.9万美金，上半年营业目标是70万，营业费用上半年是9，563万，整个上半年的目标达成率是32.92%。这等于上半年才完成目标的1/3，下半年要完成2/3，显然很被动。
通过仔细分析，顾问发现在这些数字里面，上半年营业费用占16.6%，2001年是16.5%，2002年是25.6%，表示已经回到正常状态。但是2002年之后，相差的百分点很高，原来该企业把所有的营业费用都拆为固定预算和变动费用，整个上半年的变动费用花5千多万，但是弹性预算的概念是上半年给这么多钱，要达到100%，而它的目标只达到81.5%。
上半年编的预算用81.5%去调整，变成41，473万，实际上花了42，918万，上半年的变动费用预算超支了144万。而变动费用超支主要出现在销售部。
顾问最后找出原来是销售部的费用不合理，特别是有些生产性的支出费用，如市场推广费才花了46%，而消费性的支出和杂费超支了139%。所以通过调查分析得出结论，销售部门下半年的费用需要严加看管，目标才会达成，该花的钱要花掉，不该花的钱要一分不花。
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