某计算机公司用人费率成长状况表
年度 营业额 营业成长率 薪资总额 薪资成长率 用人费率 员工人数 员工成长率 个人营业额 个人营业成长率 平均薪资 平均薪资成长率 2000 1,158,320,744 2001 1,278,534,659 10.38% 86,160,452 25.53% 6.74% 330 27.41% 3,874,347 -13.37 261,092 -1.47% 2002预估 1,004,469,952 -21.44% 108,517,563 25.95% 10.80% 313 -5.15% 3,209,169 -17.17% 346,701 32.79% 68,635,137 5.93% 259 43.89% 4,472,280 265,000 从上表中可以看到，2000年，这家计算机公司的用人费率是5.93，2001年是6.74，2002年是10.8，换句话说，用人费率，年年上升。而个人营业额正好相反，2000年447万，2001年387万，2002年是320万，是年年下降。
假设新年度编用人费用的预算，间接人工还要增加的话，人事部门肯定不同意。即便在2002年，总人数已经减下来，可是它的单位人力产值，还在往下降。所以在2002年，整个用人方面应该去伪存精，把那些贡献不大，没多少事干的人，做一个调整处理。
（一）间接人工费用
如何控制间接人工费用？实际上，年初所编的预算，到底是要加人还是减人，固然是很重要的一个大方向，不过预算通过以后，是不是依照执行呢？根据许多企业的经验，可以由四种方法来决定到底依不依照预算进人。
1.观察法
观察法，例如用人部门向人力资源部门提交申请单后，人力资源部门可以趁下班之后去观察，如5点半下班，6点办公室已经没有一个人了，从这就可以判断到底需不需要人。
一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门，要申请进人时，就需要斟酌。
2.加班费
有时，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。 【案例】
一家美资公司的副总经理在月底审查员工工资表时发现，工厂里有一个电工拿的加班费占了其月薪的70%左右，而且是连续两三个月。这位副总很吃惊，因为如果按照有关的规定，这已经违反劳工法，因为每个月拿的加班费达到月薪的百分之六七十以上，表明他工作的时间已经超过规定。
另外，因为是电工，如果工作时间过长会造成过度疲劳。万一电线接错了，这个损失是不可估计的。所以他马上要求加一个电工，可是问题在于加一个电工又太多，不加又太少，后来考虑再三，公司招了一个新的电工，忙时做电工，闲时兼做送货司机。
3.工作量分析
间接人工的人力和产量没有直接关系，所以决定加人还是减人难度稍大，但是可以用具体工作量的增长，来决定是不是需要加人。
4.直接与间接员工的比例 【案例】
有一家航空公司的员工比例是，空勤人员大概有297个人，地勤有1，148人，空勤人员刚好占1/4。但是1/4这个比例，对航空公司来讲，是不是一个合理的标准？假设别家公司是1/3，这家航空公司的地勤人员就比别人多了。
5.间接人工的控制：薪资制度
最近几年，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工
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的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、红利。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。
薪酬一般包括固定薪资和变动薪资，具体有： ?基本工(薪)资(计时/计件)； ?佣金及津贴；
?职工福利（含退休）及社会保险； ?奖金及其他(分红)； ?绩效/考绩。
基本工(薪)资由年资、学历、职务（工作内容与环境）、职位、人力市场、物价等因素组合而成。
第九讲个别成本因素分析与控制（五）
（二）人事费用的控制
有关人事费用的控制有以下几种做法： ?减薪
为了让人事费用减少，一般企业采取减薪的方式。即为了减少成本，减掉员工的部分薪水。但一般来讲，减薪是一件比较难办的事情，特别是对固定薪酬来讲。
?裁员
裁员，用电脑术语来讲，就是0与1了，被裁的是0，没有被裁的还是拿到完整的薪水。留下的人会想，下一拨会不会轮到他，所以他要再努力一点，警惕之心油然而生。所以从管理的效果来看，裁员虽然狠了一点，可是效果比减薪好。
?裁并组织 【案例】
有一家企业的老板，总想让自己的企业做大，他不管投资环境如何，一味地把原来只有一个公司的企业扩张成四家公司。结果，四家公司四套账，四个总经理，多了不少人。
可是做来做去，这家公司并没有做别人的生意，他们的贸易往来大多局限于自己四家公司里，毫无附加价值，相反，费用还增加了50%以上。不到两年，老板又把三家子公司都通通砍掉了。
?外包(雇用临时人员)
外包不仅可以有效顺利地完成任务，而且可以控制人力成本。
研发费用分析与控管
一个企业的研发费用到底需要多少？有时是无底洞。研发投入跟新产品开发不能直接划等号，有时候投入的金钱很多，但新产品却迟迟开发不出来，甚至新产品开发出来了，市场反应不一定良好。所以在研发费用上要适当节制。
（一）研究开发预算的五个切入点 1.由技术观点衡量所需的研究经费
开发一个产品，应该投入多少钱，需要用哪些材料，哪些设备，胸中要有数。明明要投入200万，而老板只想投入50万，开发出来的产品无人问津，那么研发就等于白费力气。
所以从需要的材料、设备和技术角度，可以大体上估算出开发新产品需要的经费。 2由财务的观点衡量可供研究发展的经费
研发不是一个短期的行为，尤其对于IT这样的行业来说，在研发的过程中充满变数。有时辛辛苦苦开发出来的产品，到市场上已经成了过时货，有时候虽然投入很多钱，但迟迟不见产品出来。所以编制研发预算要看公司有没有长期资金，老用短期资金的话，企业可能支撑不了。
3.由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费
为了保持研发部门的人员稳定，需要给研发人员以一定级别的工资，有一定的标准，包括奖金、红利。 研发是企业发展的方向。如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。
4.由高阶主管的观点衡量达成企业目标所需之研发活动及其经费
假设明年公司效益要增长40%，要投入5个新产品，那么新产品开发上的花钱肯定不少。因为目标定得太
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高了，研发投入的钱自然就会增加。
5.由整体观点衡量企业经营之短期与长期发展计划所需之经费
目标计划与研发经费是成正比的，计划定得越多，研发需要的经费就越多。 （二）研发费用预算的计算基础 1.按预算期间之营业额的一定比率
按预算期间营业额的一定比率，就是按照新年度营业额的某一个百分比，得出研发比例。 2.按预算期间之利润额的一定比率
有些公司是用利润做基础的，赚得越多，投入的研发费用就越多。反之，就相应地缩减研发比率。 3.依据上年度的预算和实际加以修正
务实一点的公司，是把上年度研发预算或实绩作为依据加以修正。
4.依以往每年之研发平均支出金额，并配合企业的成长率做为本年度之研发经费 研发经费应依照以往的标准，再配合新的年度计划，决定加减。 5.汇总各个研发项目之金额后，加以增删
可以在汇总各个研发专案的金额后，加以增减。也就是说产品开发的经理提出项目以后，预算每一个项目的投资金额以及投资报酬率，高报酬率的项目优先增加研发费用。
6.保持与竞争者相同的水平
研发经费不能低于同行业的竞争对手，否则吸引不了研发人才。因此，研发人员的薪酬至少要和竞争对手持平，甚至要比对方稍微多一点。必要的时候，也可以参考竞争者，即同行的研发费用水准。
另外，也可以在财力可以负担的情况下，由研发人员据实报销。 【案例】
2004年知名企业研发费用占营业收入的比率表
企业 Intel Microsoft Merck Apple IBM 金额（亿美元） 47.78 77.79 40.10 4.89 56.73 占营业收入％ 13.97 21.12 17.48 5.91 5.89 从上表我们可以看到，2004年，这些世界知名的企业在研发费用方面占营业收入的比例都非常高。英特尔的研发费用占营业收入的比例约13.97%，47.78亿；微软是77.79亿，在大公司里面名列榜首；苹果电脑4.89亿，占营业收入的5.91%。这些数字都非常巨大，表明在市场竞争很激烈的形势下，如果自身不加大研发的投资力度，就很难在行业里面持续保持领先地位。
（三）研发费用的申请 1.研发费用的申请
新产品的开发，都是以专案（项目）的形式提出的。研发费用应以项目计划方式申请。项目预算申请通常包括项目名称、项目目的、项目内容、完成日期、项目编号、项目负责人及成员、预算金额等。
2.项目支出类别
在申请研发费用单上，应注明项目支出类别。项目支出类别分为费用支出及资本支出。 ?费用支出
费用支出包括用人费用、材料费用、出国费用、外包工程、顾问费用、专利费用、佣金支出、软件费用等。
?资本支出
资本支出以实验室装备、仪器、模具为主。 （四）研发费用的控制
研发费用的控制，应兼顾ＣＤＱ三项： ?Q是研发工作的品质（quality）； ?C就是研发的成本（cost），即预算； ?D就是进度。 1.费用控制
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企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动用了百分之多少。
2.进度控制
企业应按月填报各项计划之进度。费用和进度是不一定同步的，有时前面投入的钱很多，可是进度少有进展，后面投入的钱不多，可是进度大有进展，所以很难做到一致。
3.质量控制
应按各季预定查核点，验收其研发成果(检测功能与规格)，做一个检测。对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。
第十讲个别成本因素分析与控制（六）
财务费用分析与控管
（一）资金需求的规则
1.理论上的最高水平：MR＝MC
资金需求，首先是量的问题，通俗地说，就是一个企业到底欠多少钱，需要多少钱？从理论上讲，每个企业的边际收入（MR）等于边际成本（MC）。
【案例】
一个企业向银行借第一个100万，银行的利息是6%。企业拿100万去投资，赚10%的报酬率。企业再借银行第二个100万，只获得报酬率8%，资金成本还是6%。企业又向银行借了第三个100万，这次报酬率为6%，资金成本6%，持平。后来，企业又借第四个100万，这次的报酬率只有4%，资本成本还是6%，这时，边际收入小于边际成本，企业负债经营，压力过大，就不能再借了。
点评：企业的边际收入即报酬率，而边际成本是投入资金的成本，所以决定资金需求的理论是MR=MC。
2.根据预估的财务报表编制未来的现金流量表 编制企业现金流量只需计算以下两个数字： ?营业净利；
?折旧，即非现金费用。
一个公司可以运用的现金，除了自己赚的钱，还有非现金的费用。例如企业向银行贷了5年的款，还不起，银行就根据它每一年预估的净利，再加上折旧，作为该企业向银行偿还贷款的资金，折旧就是非现金费用。
3.编制现金收支预算表
编现金收支预算，需要财务部门每天都要编现金支出表。例如5号付工资，10号付水电费，11号向供应商买东西开应付票据，包括向国外采购开的远期信用证，到期付款通知书等，这些项目支出要每天一编。
收入也有一些比较确定的日期，但有些不确定，所以收入至少按月来编。假设编制出来的收入和支出的现金预算有缺口，就要开始去借钱了。
（二）资金来源
正常的情况下，资金来源包括两个方面，一是营业上的，二是财务上的。 1.营业关系
?增加现金销货收入
一般来讲，现金销货收入是最直接的资金来源方式。 ?提早收回应收账款
有些企业，之所以跳楼大拍卖，是因为不卖就拿不到现金，廉价出售，也就是为了提早收回应收账款，所以收钱要锲而不舍，纠缠不已。
?减少库存
对待库存要干脆，该卖赶快卖掉，不要拖泥带水。 ?出售闲置资产
海外有些大企业，甚至把整个事业部都通通卖掉，例如中国台湾明基公司，手机部门亏得一塌糊涂，所以它把整个手机事业部卖给别人，以便拿到现金后做周转。
?削减费用
削减企业的整个费用，在一定程度上也可以增加收入。 2.财务关系 ?增加银行借款
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如果单靠自己的力量没法筹到资金，只能找银行，但向银行借钱应该注意资金成本。即选择银行借钱应该注意门当户对，小企业要找小银行，大企业找大银行。
银行的借款工具很多，例如在货币市场中，有票券、商业本票；债券市场中，可以发行公司债等。不同的资金来源，要考虑哪一个利率比较低，低利率的钱先用。有的企业向银行借不到钱，就向民间借，以债养债，用民间借来的钱还银行的利息，这是不可取的，因为民间借钱的利息很高，借钱要非常小心。
?增加资本
除了向银行借钱外，还可以以融资的方式增加企业的资本。很多公司上市的目的是想融得更多的资金，以此来扩大企业的生产投资。
?延期偿还债务
一般情况下，企业都或多或少地拥有一定的债务，如果一下子偿清债务，对企业的资金周转不利。所以，在不影响企业信用政策的前提下，适当延期偿还债务不失为一个办法。
资本支出的分析与控制
（一）资本支出的定义
?凡购置财物，达到下列标准：
台湾地区：价值新台币6万元及可使用两年以上； 祖国大陆：价值人民币2000元及可使用一年以上。 ?小额资本支出 台币6万～30万元；
管控：以整批方式申请预算，通过后即可动用资金。 ?巨额资本支出 台币30万元以上；
管控：以个案方式申请预算，通过后在动用资金前仍需向财务部门申请拨付。 （二）资本支出的优先顺序
资本支出因为金额太大，所以应该有一个优先顺序。 ?法律和安全上需要的设施
法律和安全上需要的设施，例如消防、废水处理、空气污染、噪音，现在国家在这方面的要求越来越高，这些配套设施如不做好的话，工程就要被停工。
?损坏或是陈旧设备的重置
这些设备可能是生产过程中所必需的，假设不再去买的话，生产就开不了工，所以这也是必需的。 ?必须继续完成的计划
例如盖工厂，刚打好地基，房子还没有造起来，当然要继续完成，这是要优先考虑的。 ?保持公司市场地位而需要的扩充和改良 ?能增加收益的支出
例如成本节减、质量改良、增加现有产品产能、扩增新产品等。 ?维持现有收益的支出
例如重建、重置及一般工厂改良等。 ?具有无形或长期效益的扩充计划 （三）资本支出的控制 1.事前控制
事前控制，包括以下几方面： ?总支出限额的规划
一个企业的资金有限，所以不能说各单位要投入资本支出，就来者不拒。基本政策是在一个新的年度开始的时候，对允许总资本支出的金额是多少事先做出一个规划。
?以个案的方式提出申请 【案例】
个案方式申请表
单价元 金额千元
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